Псковский Вольный институт

В современной системе эффективного управления главным и самым ценным «ресурсом» организации является человек. Организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полного развития их возможностей. Должностной иерархии и жесткому функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию.

Все больше осознается связь между развитием управленческой культуры и эффективным решением социально-экономических проблем. На смену общепризнанным ценностям (послушания, иерархии, централизации) приходят другие, как, например: самоопределение, раскрытие личности, творчество и т.д. Главным становится в управленческой культуре не исполнительская дисциплина (что безусловно важно), а отношения сотрудничества, совместное творчество. Развитие управленческой культуры рассматривается в данном пособии с позиций наиболее эффективного использования человеческого потенциала.

Так как сущностью любой социальной системы являются люди, то в изучении управленческой культуры особую роль играют вопросы поведения человека в организации, личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения. Всё острее ощущается необходимость подготовки нового поколения руководителей, обладающих не только высшим профессионализмом, но и осуществляющих основной принцип деятельности процветающей организации – принцип развития личности.

Взаимодействие человека и организационного окружения, управление социальной деятельностью людей, управление организациями социальной сферы – сложнейшие задачи, к решению которых необходимо готовить специалистов в вузе.

Данное учебное пособие рекомендуется студентам, желающим повысить свою управленческую культуру.

Глава 1. Введение в управление.

1.1 Управление и менеджмент.

Управление социальными системами постоянно усложняется, возникают новые цели и задачи, которые невозможно эффективно решать без знания современных концепций управления. Справедливо утверждение, что каждое общество достойно такого состояния, какой уровень управленческой культуры оно имеет.

Управление - специфический социальный процесс, и обеспечение эффективного управления на всех уровнях связано с учетом индивидуальных особенностей человека. Важнейшей задачей современного менеджмента является управление социальной деятельностью людей.

Понятия «менеджмент» и «управление» в современной специальной литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что отражено в таблице 1.1 (33, с.14).

Таблица 1.1

Подходы к определению сущности и роли управления и менеджмента

Управление	Искусство (практика) выполнения работы	Менеджмент
	Наука (область человеческого знания)
	Функция (вид деятельности)
	Процесс
	Люди, управляющие организацией
	Орган или аппарат управления

Управление как искусство

Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, учитывая, что люди – это самый главный фактор, требующий искусства строить взаимоотношения в современном социуме.

Управление как наука

Развитие науки управления характеризуется множественностью школ и подходов, разрабатывавших те или иные аспекты менеджмента. На рубеже 50-60-х годов в научных разработках по управлению стал использоваться системный подход, и организации стали рассматриваться как открытые системы. Продолжением системных исследований явилась разработка ситуационного подхода, в центре этого подхода - конкретная ситуация. С середины 80-х годов в центре внимания оказались проблемы культуры организации, а в 90-е годы стало уделяться особое внимание разработке проблемы лидерства в менеджменте.

Управление как функция

Управление как функция реализуется через выполнение рада управленческих действий – функций управления (планирование, организовывание, координация, мотивация, контроль).

Управление как процесс

Управление представляется как изменяющиеся в пространстве и времени управленческие функции, составляющие единый процесс, целью которого является решение задач организации.

Управление - это люди, управляющие организацией

Управление осуществляется в организациях профессионально подготовленными специалистами в области управления. Главная задача менеджеров – организация и руководство усилиями всего персонала для достижения поставленных целей.

Управление – это аппарат

Аппарат управления является составной частью любой организации, и аппаратный подход к управлению фиксирует внимание на его структурном составе.

В 90-е годы XX века произошла «тихая управленческая революция», главным становится направленность на человека, этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента. Всё это нашло отражение в основных принципах управления (33).

Принципы управления (90-е годы XX века)

1. Лояльность к работающим.

2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента.

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.

5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах.

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.

8. Этика бизнеса.

9. Честность и доверие к людям.

10. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

11. Качество личной работы и её постоянные совершенствования.

В 90-е годы главное внимание в управленческих системах обращается на социальный аспект управления, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям. Начинает развиваться концепция партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получает от этого удовлетворение, работает с большой отдачей, лучше, более качественно. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям (3):

1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (режим работы, выбор средств и т. д.).

2. Работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы (сотрудник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигнуть).

3. Работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.

4. Широкое участие сотрудников в рационализаторской деятельности.

5. Предоставление сотрудникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Примером осуществления партисипативного управления являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Партисипативное управление рассматривается на различных уровнях участия коллектива учебного учреждения в решении управленческих задач. Различные уровни участия составляют своеобразную иерархию (40):

• на первом уровне прилагаются усилия для улучшения общения и межличностных отношений сотрудников;

• на втором уровне наблюдается активное участие всего коллектива в повышении качества образования в данном образовательном учреждении;

• на третьем уровне коллектив рассматривается как партнер в управлении образовательным учреждением, возрастают требования к разделению власти в учреждении.

Практикуются различные формы партисипативного управления: совместные комиссии по вопросам труда, качества образования, социальной защиты, перспектив развития и т.д. Чем больше количество сотрудников привлекается к участию в процессе поиска и принятия решений, тем больше вероятность возникновения противоречивых позиций и мнений. Современное управление педагогическими системами предполагает соучастие руководимого персонала в принятии решений, обогащая управленческую компетенцию всех работников учебного заведения. Руководителю, внедряющему концепцию партисипативного управления, необходимо создавать благоприятные возможности для самореализации сотрудников и проявления ими своих потенциальных способностей.

Хотя гуманистический подход, ориентация на человека, является «неудобным», но именно он обеспечивает благоприятную среду для развития трудового потенциала. Так, управление социально-педагогической системой носит диалоговый характер и главным становится не исполнительская дисциплина, а отношения. В лучших гимназиях, университетах людей вдохновляет не приказ, не страх, а яркая человеческая индивидуальность, способность проявить инициативу, взять на себя ответственность. Возникает проблема лидерства, так как через лидеров реализуется управленческий механизм.

Идея социальной ответственности организаций перед обществом становится актуальной для современного этапа развития менеджмента. Социальная ответственность менеджмента связана с изменением отношения общества к личности, образованию, экологии, здравоохранению. Направления социальной ответственности менеджмента следующие:

• защита окружающей среды;

• забота о здоровье работников;

• финансирование программ образования и культуры;

• развитие личности (повышение квалификации, делегирование полномочий и т.д.).

Таким образом, важным положением новой парадигмы управления является установка на социальный аспект управления, человек - главная ценность и главный «ресурс» организации. «Единственный практический подход, который я считаю конкретным и обоснованным - это рассмотрение взаимной, функциональной ценности: личности для общества и общества для личности», - писал Антонио Менегетти в своей книге «Система и личность» (21, с. 8).

Обоснованием управленческих решений в социальных процессах и социальных структурах занимается социальный менеджмент, предметом которого являются процессы, отражающие мотивацию человеческого поведения, социальные отношения и их закономерности, социальные последствия экономических и других решений, принимаемых на различных уровнях управления персоналом (29).

Самостоятельным разделом социального менеджмента является менеджмент в организациях социальной сферы (образовании, культуре и т.д.). Например, педагогический менеджмент – это комплекс принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления педагогическими системами, направленный на повышение эффективности их функционирования и развития (28, с.3). Педагогический менеджмент имеет свою специфику, так как результатом труда, например, менеджеров учебно-воспитательного процесса является степень обученности, воспитанности и развития студентов, учащихся.

В современном менеджменте актуально понятие «команды», её роль в управлении привлекает асе большее внимание. Использование командного принципа в управлении способствует раскрытию и эффективному применению творческих способностей большинства сотрудников. Среди организационных процессов взаимодействия особое внимание следует обратить на способность руководителя делегировать полномочия (а, не «сбрасывать» свои обязанности на других сотрудников), что и делает человека руководителем. Делегирование полномочий имеет фундаментальное значение не только во взаимоотношениях руководителя и коллектива, но и в функционировании всей системы организации. Одной из основных форм делегирования является передача полномочий (полномочия делегируются должности, а не лицу). Почему сотрудники избегают ответственности и блокируют процесс делегирования? На это есть ряд причин:

• удобнее спросить руководителя, чем решать самому;

• боязнь критики за ошибки;

• отсутствие необходимой информации для успешного выполнения;

• отсутствие уверенности в себе;

• сотруднику не предлагается каких-либо положительных стимулов ответственности.

В последнее время растет популярность метода моделирования компетенций, что можно объяснить его преимуществами перед традиционно используемым методом описания производственного поведения - должностной инструкцией. В отличие от должностной инструкции, описывающей какие функции должен выполнять сотрудник (отчеты, планы) – «карта компетенции» определяет, каким должен быть сотрудник для успешной работы в данной организации, в данной команде.

Управленческая мысль постоянно развивается, вращаясь вокруг трех явлений: задачи, человек, управленческая деятельность. Авторы книги «Пульсирующий» менеджмент» (11) не питают иллюзий относительно того, что менеджера можно подготовить в специализированном вузе, колледже, лицее или на курсах, так как не существует очерченных границ знаний, необходимых для эффективной работы менеджера в составе корпоративных, бюрократических и самоуправляемых структур. Главное – осознать глобальность предметной области менеджмента и невозможность его однозначного познания на лекциях, практических занятиях, в деловых играх и т. п.

Эффективно управлять людьми – это значит принимать ответственные, эффективные, порой рискованные решения, уделяя вопросам «самости» значительное внимание – самопознанию, самоуправлению, самосозиданию, самоконтролю, самообразованию, саморазвитию творческого потенциала личности.

Следует считаться с тем, что люди хотят изменений, но боятся быть измененными. Для успешной подготовки менеджеров этот страх необходимо свести к минимуму, развивая умение постоянно обучаться и постоянно совершенствоваться.

Основные термины и понятия

• Делегирование полномочий

• Концепция партисипативного управления

• Менеджмент

• Социальный менеджмент

• Социальная ответственность менеджмента

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте обобщенное определение понятий «управление» и «менеджмент», выделите их характеристики.

2. Что общего между управлением и искусством?

3. В чем суть концепции партисиптивного управления?

4. В чем заключатся социальная ответственность менеджмента?

5. Сформулируйте принципы управления организацией, в которой вам хотелось бы работать.

1.2 Развитие управленческой мысли.

Управление появилось вместе с людьми, если хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-то цели, возникала задача координации и кооперации их деятельности. Эволюция управленческой мысли характеризуется множественностью школ и подходов (3, 32, 33). Ключевые положения концепций главных школ представлены в таблице 1.2 (33, с. 19).

Таблица 1.2

Вклад в современную науку управления концепций различных школ и подходов

Научные направления и ключевые положения концепций	Основные идеи, используемые в современном менеджменте
1 . Научное управление и Классическая или Административная школа
Научные принципы Рационализация выполнения работ Разделение труда в сравнении	Научный подход к менеджменту и принципам управления. Анализ способов выполнения работ с целью совершенствования. Оплата труда как важнейший элемент мотивации работающих.
2. Школа Человеческих отношений и Поведенческих наук
Коллектив как особая социальная группа Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работающего	Использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства. Исследование поведения людей в организациях. Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам.
3. Количественный подход
Применение методов количественных исследований, моделирования и вычислительной техники	Использование количественных изменений при принятии решений. Использование информационных систем управления и вычислительной техники.
4. Системный и Ситуационный подходы
Взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации Выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды	Рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей. Значение окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации. Принятие управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов.

Системный подход

В 50-60-е годы возникли потребности в новых системах управления, которые учитывали бы динамику внешней среды и позволяли бы быстро и гибко приспосабливаться к её изменениям. В социальной практике и социальном управлении появились задачи, требующие взаимоувязывания социальных и иных аспектов общественной жизни. Сущность системного подхода к управлению состоит в том, что управляемые объекты рассматриваются именно как системы. Важнейшие принципы системного подхода:

• процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

• необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему;

• цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

• выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействие и др.

Значение системного подхода к управлению состоит в том, что для него характерны оперирование понятиями структуры и функции.

Структура означает строение, расположение, порядок, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы.

Функция – это роль, которую определенный социальный институт выполняет относительно потребностей общественной системы более высокого уровня.

Например, система образования – это сложный социально-экономический организм, постоянно взаимодействующий с другими отраслями социальной и материальной сфер.

Управление таким сложным организмом требует системного подхода. Системный подход предусматривает рассмотрение учебного заведения как открытой сложной социальной системы, при этом важно помнить о его тесной связи с внешней средой. Управляя процессами взаимодействия с окружающей средой, управленческий состав учебного заведения сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед руководителем, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития её адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением.

В зависимости от того насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяются два типа управления организацией (3):

• механистический тип управления;

• органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

• консервативная, негибкая структура;

• четко определенные, стандартизованные и устойчивые задачи;

• сопротивление изменениям;

• власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиций в организации;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

• содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;

• готовность к изменениям;

• власть базируется на знании и опыте;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.).

В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.

Учебное заведение как деятельностная система находится в непрерывном развитии, обладая способностью к совершенствованию при условии четкой, научной организации системы управления. Многообразие сторон, элементов, отношений, внутренних и внешних факторов функционирования и развития учебного заведения определяет необходимость его системного изучения.

Таким образом, системный подход – метод, применяемый к анализу объектов, имеющих множество взаимосвязанных элементов, объединенных общностью функций и цели, единством управления и функционирования (35, с. 151). Таким объектом, имеющим множество взаимосвязанных элементов, является педагогическая система. Под педагогической системой понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных компонентов, характеризующих в наиболее общем, инвариантном (для разных подсистем образования) виде все составляющие собственно педагогической деятельности в данных социальных условиях (7, с.54). Ключевое слово в трактовке понятия «педагогическая система»

• подход, именно подход учителя к обоснованию всех компонентов учебно-воспитательных система воплощает в себе методологические ориентиры реализации соответствующих стратегических доктрин образования (13).

Системный подход заставляет думать менеджера о потоках информации, проходящих через всю систему, также акцентирует внимание на важности коммуникаций, помогая установить причины принятия неэффективных решений. Следует учесть, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю среду. Взаимодействие множеств подсистем внутри организации трудно осознается. Даже если самое лучшее и самое логическое решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее системный подход дает возможность глубже понять, как работает организация.

Ситуационный подход

Ситуационный подход предполагает, что эффективность управленческого воздействия определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует обилие различных факторов в школе и окружающей её среде, постольку не существует «идеального» способа управления. Таким образом, самым продуктивным является то управление, которое в наибольшей степени соответствует сложившейся ситуации.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно. С точки зрения этих теорий, управление - это искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть её характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления.

Одной из наиболее популярных в 80-е годы концепций менеджмента являлась теория «7S» (3). Эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которой с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия;

• структура;

• системы (процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации);

• штат;

• стиль;

• квалификация;

• разделенные ценности.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из семи составляющих.

Управленческая мысль постоянно развивается, выдвигая всё новые и новые идеи о том, как должно вестись эффективное управление. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля за всеми переменными, оказывающими воздействие на успех организации, логическим продолжением системных исследований явились разработки ситуационного подхода.

Основные термины в понятия

• Механистический тип управления

• Органический тип управления

• Педагогическая система

• Теория «7 S»

Вопросы и задания для самоконтроля.

1. В чем суть системного подхода в управлении?

2. Когда эффективен органический тип управления?

3. В чем суть теории «7S»?

1.3 Управленческий труд. Руководитель - личность.

Управленческий труд – разновидность умственного труда. Трудовая деятельность людей в производстве как предмет управленческого труда может опосредованно выступать в виде информации в её различных формах. Информация – специфический объект приложения управленческого труда. В связи с этим последний имеет информационную природу и в нем сочетаются творческие, логические и технические операции. Специфический продукт управленческого труда - управляющее воздействие на коллективы людей, на их трудовую деятельность. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.

Таблица 1.3*

Управленческий труд

Содержание и характер труда руководителя зависят от того уровня иерархии, к которому относится его должность. Руководитель высшего уровня значительную часть своего времени и усилий затрачивает на разработку концепции, стратегии и политики предприятия, он должен обладать преимущественно коммуникативно-концептуальными знаниями. В структуре среднего уровня управления руководитель должен проявлять гармоничное сочетание профессиональных и социально-коммуникативных качеств, а руководитель первичного звена должен обладать на высоком уровне преимущественно сложившимися знаниями и навыками по специальности.

По сочетанию общих и специальных требований определяется перечень типичных качеств «успешного» руководителя.

1. Знание концепций и современных методов управления.

2. Умение расположить к себе людей.

3. Ориентация на профессиональный рост и должностное повышение.

4. Склонность к решению проблем.

5. Четкие по форме и содержанию личные цели.

6. Изобретательность и способность к инновациям.

7. Умение убеждать людей, организовывать их и внушать доверие.

8. Зрелость и адекватность социально-гражданских качеств (морально-нравственных, этических, ответственность) требованиям общественного бытия.

9. Владение приемами аутотренинга (способность управлять и корректировать состояние своей психики).

10. Склонность к логически обоснованному риску.

11. Знание социологии управляемого коллектива.

12. Знание практически важных основ экономики.

13. Знание правовых основ управленческой деятельности.

14. Знание основ психологии управления.

Перечень качеств, необходимых руководителю, может быть продолжен. Менеджер - «это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи» (3, с. 23). Менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает в роли организатора. Независимо от отрасли, в которой работает руководитель, наиболее важными качествами являются те, которые обозначают умение работать с людьми.

В 1981 году американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z» управления организацией, пытаясь сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, идеи его теории сводятся к следующему:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решений;

• индивидуальная ответственность;

• неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.

Осваивая ценности и технологии управления, руководитель-менеджер преобразовывает, интерпретирует их, что определяется не только личностными особенностями руководителя, но и особенностями объекта управления. Например, в управленческой деятельности директор школы самореализуется как личность, как руководитель, организатор и воспитатель. Первостепенная роль в управлении учебно-воспитательным процессом принадлежит директору школы, Он - главный дирижер этого сложного процесса. Директор общеобразовательного учебного заведения выполняет следующие функциональные обязанности (28):

• несет ответственность перед государством и обществом за соблюдение требований охраны прав детей, планирует и организует учебно-воспитательный процесс, осуществляет контроль за его ходом и результатами, отвечает за качество и эффективность работы учебного заведения;

• представляет интересы учебного заведения в государственных и общественных органах;

• создает необходимые условия для организации внешкольной и внеклассной работы;

• проводит подбор заместителей директора, определяет их функциональные обязанности, осуществляет расстановку педагогических кадров учебного заведения с учетом мнения педагогического коллектива, учащихся и родителей, назначает классных руководителей;

• принимает на работу и увольняет педагогический, административный учебно-воспитательный и обслуживающий персонал учебного заведения;

• организует в установленном порядке рациональное использование выделяемых учебному заведению бюджетных ассигнований;

• по согласованию с советом учебного заведения устанавливает надбавки к заработанной плате творчески работающим учителям;

• создает условия для творческого роста педагогических работников учебного заведения, для применения ими передовых форм и методов обучения и воспитания, для осуществления педагогических экспериментов;

• несет ответственность за свою деятельность перед соответствующим органом управления образованием.

Указанные функциональные обязанности директора школы существенно дополняются в Уставе школы в зависимости от типа школы, территориального расположения, состава учащихся и особенностей педагогического коллектива.

В традициях русского просвещения сложился идеал организатора образования - личности, глубоко эрудированной и высоконравственной, преданной национальным интересам. Так в реформировании процесса обучения в школе в 1860-х годах принимал участие талантливый педагог Владимир Яковлевич Стоюнин (1826-1888), исповедовавший идеи общечеловеческого, гуманного и народного воспитания. Он писал: «Для того, чтобы перестроить наши школы на национальных началах, надо учесть народную психологию и историю, согласовать школу с общественными потребностями; принять во внимание строй семьи, экономические, климатические и прочие условия народной жизни» (10, с. 300). Следует отметить, что сегодня успех приносят не формально провозглашаемые и прославляемые качества руководителя (общая культура, отзывчивость, дисциплинированность, справедливость и т.п.), а не легализованные или не акцентируемые официально правила: умение обеспечить работникам стабильную заработную плату, быстро реагировать на изменение ситуации, коммерческая предприимчивость.

Оценивать руководителя надо по тому, обеспечивает ли он развитие каждого сотрудника и коллектива в целом. Хороший руководитель – это, прежде всего, воспитатель, способный оценить зону ближайшего развития сотрудника (как и учесть - каждого ученика). Поведение руководителя во многом зависит от его внутренних убеждений относительно природы человека. Спектр распространенных среди менеджеров теорий личности ограничивается двумя крайними позициями. Дуглас Мак Грегор обозначил их, как теорию «X» и теорию «Y». В таблице 1.4 приведены представления руководителей о природе человека (23).

Таблица 1.4

Представление руководителей о природе человека

Теория «X»	Теория «Y»
1. Нормальный человек питает органическую неприязнь к работе и при возможности будет её избегать.	1. Работа так же естественна для человека, как игра иди отдых. Не сама работа, а ситуация, в которой она происходит, превращает ее в награду или наказание.
2. Среди людей трудно найти новатора, изобретателя, творческую личность – это редкий дар, которым наделены немногие.	2. Воображение, изобретательность и творческие способности широко распространены в человеческой популяции, но не всегда имеют возможность проявиться.
3. Человек стремится избежать ответственности, не очень честолюбив, превыше всего хочет надежности и покоя.	3. Человек может научиться не только принимать ответственность, но и искать её. Стремление к покою и избеганию риска не изначально присущи человеку, а воспитаны условиями жизни.
4. Чтобы заставить человека служить целям организации, его надо принуждать, контролировать, угрожать наказанием.	4. Контроль и наказание – не единственные средства активизации работников. Когда человек добивается собственных целей, он контролирует себя сам.
5. Люди равнодушны к целям организации, эгоистичны, сопротивляются переменам.	5. Преданность целям зависит от потребностей, которые будут удовлетворены в случае их достижения. Удовлетворение потребностей может быть достигнуто в русле организационных целей.
б. Вознаграждения, выдаваемые организацией, недостаточны, чтобы преодолеть отвращение к работе.	6. В современных индустриальных организациях большая часть интеллектуальных возможностей человека остается неиспользованной.

Одни руководители более ориентированы на цели организации и подчиненные для них лишь средство достижения организационных целей. Для других важнее всего все-таки люди, их интересы и благополучие. Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон, наблюдая за деятельностью менеджеров, убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производство» и вектором «человек». Между этими векторами существует определенное противоречие: если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным, а если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится. Рассмотрим решетку Р. Блейка и Д. Моутона (18).

Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решетку».

Приверженцы данной теории обратились к наблюдениям за тем, что делают руководители (behavior – поведение), а не какими чертами они обладают. Интерес к людям, служит хорошим примером бихевиористского подхода к управлению (таблица 1.5).

Таблица 1.5

1.9 Пристальное внимание к потребностям людей для создания дружелюбной атмосферы в организации		9.9 Достижения в работе осуществляются людьми-энтузиастами своего дела. Наиболее эффективный стиль управления.
	5.5 Попытка сбалансировать потребности своих подчиненных с потребностями рабочего задания.
1.1 Применение минимального усилия для выполнения работы, чтобы поддержать достаточное количество членов в организации.		9.1 Эффективность деятельности связана с особым образом организованными условиями работы, при которых сводится к минимуму отрицательное влияние

1.1 Стиль управления, основанный на принципе невмешательства. Менеджеры, обладающие этим стилем, имеют по отношению ко всем намерениям и целям сокращенную административную ответственность. Они не заинтересованы в достижении целей, которые они поставили, не интересуются и подчиненными. Их единственная забота - выжить.

1.9 Менеджеры, придерживающиеся домашнего стиля, демонстрируют такую заботу о людях, что теряют контроль над рабочим заданием. Им нравится создавать приятную и непринужденную обстановку, чтобы все подчиненные радовались, даже если они не достигли цели их рабочего задания.

У менеджеров, использующих направленный на выполнение задания стиль, преобладает решимость достигнуть цели, если необходимо, даже за счет людей. Они оказывают постоянное давление на свой персонал и будут мало обращать внимание на личные потребности.

5.5 Сторонники переговоров. Менеджеры, придающие большое значение переговорам, пытаются достичь компромисса. Они стараются сбалансировать потребности своих подчиненных с потребностями рабочего задания. Этот компромиссный стиль делает заметный акцент на способности менеджера вести переговоры с командой, чтобы достичь цели.

9.9 Объединители. Наконец, менеджеры под номером 9.9 понимают, что они могут достичь своих целей только благодаря людям, они способствуют созданию объединенной и хорошо мотивированной команды энтузиастов своего дела, которые будут стремиться к достижению результатов. По убеждению Блейка и Монтона, стиль под номером 9.9, по всей вероятности, является эффективным. Можно сказать, что менеджер данного типа, в сущности, представляет собой эталон современного управляющего.

Если у вас возникло желание выяснить, какое место занимаете вы в «решетке менеджмента», то воспользуйтесь тестом «Ориентация» и тестом «Взаимодействие» (Приложение 1).

Ренсис Лайкерт проводит в какой-то степени похожие разграничения. Он выделяет четыре системы руководства (2):

• эксплуататорско-авторитарная система. Во главе организации стоит жесткий, авторитарный человек, который стремится всех держать под контролем своей власти. Действует через приказы и команды. Трудовая мотивация - через наказания и угрозы. Вместе с тем, авторитарный руководитель берет на себя всю ответственность по выполнению поставленных перед его организацией задач. Явным недостатком данной системы руководства является минимизация общения и коммуникаций (особенно восходящих). Работа идет ради технологических или идеологических целей, а не ради человеческих потребностей или экономических целей.

• благосклонно-авторитарная система. Руководитель ведет себя жестко и авторитарно с низшими работниками, но снисходительно опекает среднее звено. Меньше пользуется наказаниями и принуждениями и старается стимулировать людей с помощью премий и поощрений – политика «кнута и пряника». Ответственность за исполнение задания распространяется на всех, кроме самых низовых исполнителей. В данной системе руководства имеется явный дефицит восходящих коммуникаций. Цель: производственные интересы узкого круга избранных людей.

• консультативно-демократическая система. Данный стиль руководства характерен тем, что контроль за подчиненными ослаблен и они имеют возможность проявлять большую самостоятельность, Здесь в большей степени проявляется «феномен точечного контроля». Мотивация осуществляется через вознаграждение и предоставление возможности руководства. Ответственность ложится практически равномерно. Руководитель данного стиля компетентен в общении и система коммуникаций развита хорошо.

• система группового участия. Руководитель хорошо знает своих подчиненных и имеет с ними прекрасные отношения. Каждый человек достаточно подготовлен и находится на своем месте. Для данного стиля характерен «феномен взаимного доверия».

Управление, ориентированное на деятельность, предполагает, что три элемента должны быть отнесены к сфере компетенции руководителя: задание, команда и отдельный человек. При этом руководитель играет определенную роль во взаимоотношениях с каждым из этих факторов, как показано на рисунке 1(2).

Рисунок 1

Управление, ориентированное на деятельность

И если руководитель ориентирован на деятельность, то управленческая памятка представляет собой полезное руководство для достижения результатов (2):

Памятка для руководства

Основные функции

Задача

Команда

Отдельные служащие

Определить цели

Определить задачи

Вовлечь команду в работу

Выяснить цели

Планировать/ Организовывать

Установить приоритеты

Проверить ресурсы

Принять решение

Консультировать

Согласовывать нормы выработки

Создать структуру

Оценивать умения

Установить плановое задание

Делегировать полномочия

Информировать Подтверждать

Проинструктировать группы и проверить понимание

Отвечать на вопросы

Добиваться обратной связи

Стимулировать идеи/действия

Советовать

Выслушивать, вдохновлять

Поддерживать

Наблюдать/

Контролировать

Сообщать о достигнутых успехах

Поддерживать нормативы

Поддерживать дисциплину

Координировать

Урегулировать конфликты

Разрабатывать предложения

Помогать/ переубеждать

Прилагать усилия

Консультировать

Оценивать

Подводить итоги

Пересматривать цели

Если необходимо, составлять новые планы

Признавать успехи

Учиться на ошибках

Направлять и обучать

Оценивать работу

Аттестовывать

В социальной психологии управления особо изучалось, как исполнение роли руководителя влияет на его личность. Доминирование в рабочей обстановке над другими людьми формирует властность как черту характера, а постоянная занятость вынуждает экономить время, что порой создает психологические барьеры между руководителем и подчиненными. Труд руководителя требует огромной самоотдачи, больших затрат энергии, поэтому заслуживает внимания «шесть С» (17):

• самообязательство;

• самоконтроль;

• самоотчет;

• самоубеждение;

• самоободрение;

• самовнушение.

Смысл этих приемов в том, чтобы научиться контролировать свои настроения, чувства и мысли, вырабатывать критическое к себе отношение.

Один из выдающихся теоретиков менеджмента Питер Дракер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Одно из его самых известных положений – концепция управления по целям. Выдвинутая в 50-е годы эта концепция произвела революцию, перевернув логику управления. До того времени внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и целях, а идея Дракера заключалась в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а потом переходить к формированию функций и системы взаимодействия.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей организации.

2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов (37).

В исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд её несомненных достоинств и недостатков. К достоинствам относится повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление, как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе, личная заинтересованность, улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуется система оценки работы каждого члена организации. Есть и некоторые ограничения использования этой системы. Система не приносит успеха в организациях, где цели всегда «спускаются» сверху, где отсутствует личная мотивация и т. д.

К сожалению, у большинства педагогов недостаточен опыт целеполагания, поскольку традиционно в нашей стране цели задавались извне системы образования. Можно выделить различные типы целей: конкретные и абстрактные, стратегические и тактические, индивидуальные, групповые и общественные, поставленные самим субъектом образовательного процесса и заданные ему извне. Государственные стандарты (федеральный и региональный компоненты) для образовательного учреждения являются заданными извне целями, они выступают в виде требований или задач, поставленных образовательному учреждению государством. Цели самого образовательного учреждения вырабатываются и определяются ими в результате внутреннего развития, активности его коллектива.

Система управления по целям дает эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия. Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала всего педагогического коллектива.

Целевое назначение управления - выработка целенаправленного воздействия. Известно, что каждая организация строится по цели (безотносительно к её типу, профилю, размеру, принадлежности). В то же время сама организация служит своеобразным орудием для достижения цели.

Изменение обстановки, в которой находится учебное заведение, неизбежно вносит коррективы в его цели. Однако исторически сложившаяся форма организации, её структура может не соответствовать новым целям – возникает рассогласование между структурой целей и структурой управления, Старение учебного заведения в том и заключается, что оно утрачивает способность перестраиваться под новые целевые задачи.

Традиционно управление школой рассматривалось как ряд действий при выполнении должностных обязанностей, теперь акцент сместился на результаты и проблемы. Должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию руководящего состава школы.

В современных условиях наибольший интерес представляет управление, ориентированное на деятельность и результаты. В этом случае три важнейших элемента должны быть отнесены к сфере компетенции руководителя и находиться постоянно в поле его зрения: цели, коллектив, отдельный человек, т. е. создание коллектива, совершенствование отдельных работников, достижение целей.

Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей и всех инноваций, которые проводятся в школе. Недаром стержневой идеей в области менеджмента Питера Дракера является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Дракера, должна играть ведущую роль в развитии современного общества.

Основные термины и понятия

• Концепция управления по целям

• Системы руководства Ренсиса Лайкерта

• Теория «X» и теория «Y»

• Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона

• Управленческий труд

• Управление, ориентированное на деятельность

Вопросы и задания для самопроверки.

1. В чём цель управленческого труда?

2. Что является продуктом управленческого труда?

3. В какой мере концепция Мак Грегора применима к отношениям учителей и учеников?

4. В чём суть системы управления по целям?

5. Как влияет на обращение с коллегами представление руководителя о природе человека?

Практическое задание.

Составьте «портрет» руководителя школы XXI века, обсудите его в малых группах.

Подумайте.

Подумайте о людях, с которыми вы работали, и кто из них не имел успеха как руководитель. Что им следовало бы делать по-другому?

Какой стиль руководства вы лично предпочитаете? В чём его достоинства и ограничения? Как вы можете сделать свой стиль более эффективным?

Глава 2. Человек и система.

2.1 Организация как открытая система. Миссия и цели.

Одним из основных понятий социального менеджмента является социальная организация. Основной элемент социальной организации – человек, обладающий индивидуальностью и большим диапазоном выбора поведения. В этом заключается сложность управления социальными системами.

Организация – это высший уровень развития социальных систем. Для организации характерны следующие социальные свойства:

• целевая природа;

• степень внутренней упорядоченности;

• деперсонификация.

Чем больше открыта организация, тем больше шансов она имеет на успех. В таблице 2.1 (33, с. 51) рассмотрены черты и свойства организации как открытой системы.

Таблица 2.1

Организация как открытая система

Черты и свойства	Характеристика, обоснование
Компоненты	Система состоит из некоторого количества частей, называемых элементами.
Связи	Компоненты системы связаны между собой.
Структура	Форма связи организационно закреплена в структуре.
Взаимодействие	Компоненты воздействуют друг на друга своим нахождением в системе и выходом из неё, что есть результат взаимного влияния и взаимодействия с окружающей средой.
Процесс	Изменения, происходящие в результате взаимодействия, называются процессами.
Холизм и эмерджентные свойства	Система – целостность (Holism - англ., holos -греч., целое), проявляющая свойства, возникающие только в результате взаимодействия её компонентов.
Идентификация	Свойства системы, на основании которых её можно идентифицировать и отличить от других явлений.
Окружение	Это окружающая среда.
Концептуализм	Система – это концепция, особая форма которой отражает цели и ценности индивидуума или группы, разработавших эту концепцию.

Современное учебное заведение – это открытая система, которая может быть представлена совокупностью системообразующих факторов, условий функционирования, структурных и функциональных компонентов.

Синергетическая теория убедительно доказала, что развитие возможно только в открытых системах (37). Рассмотрим школу как открытую систему.

Школа – постоянно развивающаяся система и на развитие школы как организации влияет ряд факторов.

Таблица 2.2*

Факторы, влияющие на развитие школы как организации.

Чем больше открыта система, тем больше шансов у неё на развитие.

Открытость системы предполагает новые подходы, смысл которых заключается в том, чтобы за исходное начало бралась не система как целое, в её статичном состоянии, а человек с его неповторимостью как постоянный источник стихийности, неупорядоченности и в то же время - источник развития.

Здесь есть одна трудность – готовность преподавателей к открытому обучению. Так большинство учителей и преподавателей вузов испытывают трудности по двум проблемам.

1. При перестройке позиции личности в отношениях с обучающимися от авторитарного управления к совместной деятельности и сотрудничеству.

2. При переходе от преимущественной ориентации на репродуктивные учебные задания к ориентации на продуктивную и творческую мыслительную деятельность.

Эффективность управления педагогическими системами в значительной мере определяется наличием достоверной и необходимой информации. Реализовать функции конкретной информационной помощи в управлении педагогическими системами позволяет социальный мониторинг.

Социальный мониторинг – это научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения, анализа социальной информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений на государственном, региональном и местном уровнях управления (29, с. 214),

Основные принципы мониторинга:

• полнота, системность, достоверность информации;

• оперативность получения сведений;

• сочетание обобщающих и дифференцированных оценок и выводов.

Мониторинг рассматривается в теории социального управления как одно из важнейших, относительно самостоятельных звеньев в управленческом цикле. Органическая связь мониторинга с другими функциями управления проявляется в том, что каждая функция управления выступает, как основная точка мониторинга, то есть мониторинг затрагивает:

• цели;

• прогнозы;

• решения;

• организацию и исполнение педагогической деятельности;

• коммуникацию и коррекцию.

Для того, чтобы мониторинг стал реальным фактором управления, он должен быть организован. Мониторинг, являясь основанием для принятия решений о сохранении или пересмотре какого-либо способа действия, сам становится областью принятия решений.

Необходимо отметить, что в системе образования всё шире используются социальные технологии и технологический подход к обучению. Конкретным примером социальной технологии является технология разработки государственных образовательных стандартов как федерального, так и национально-регионального компонентов. В технологическом же подходе к обучению выделяются:

• формулировка учебных целей с ориентацией на достижение результатов;

• подготовка учебных материалов и организация всего хода обучения в соответствии с учебными целями;

• оценка текущих результатов;

• заключительная оценка результатов.

Социализация молодежи – одна из задач современной системы образования. Социализации принадлежит ведущая роль в развитии ключевых компетенций, которыми учебные заведения должны «вооружить» молодежь (40):

1. Политические и социальные компетенции, связанные со способностью и умением участвовать в развитии демократических институтов.

2. Компетенции, касающиеся жизни в многокультурном обществе.

3. Компетенции, определяющие владение устным и письменным общением, важным в работе и общественной жизни.

4. Компетенции, связанные с возникновением информационного общества.

5. Компетенции, реализующие способность и желание учиться всю жизнь.

Компетенция – это общая способность, основанная на знаниях, опыте, ценностях, склонностях, которые приобретены благодаря обучению.

В настоящее время в мире наблюдается отход от изолированности образовательных систем и установление взаимной открытости для создания единого образовательного пространства. Приоритетными задачами среднего образования становятся:

• овладение знаниями;

• развитие личности;

• социализация.

В России делаются первые шаги по становлению гражданского общества. Законодательно закреплено (3 акт РФ «Об образовании»), что процесс обучения и воспитания в России должен осуществляться в интересах личности, общества, государства. Интеллект нации создается эффективной системой образования, задача государства - обеспечить её развитие и использование. Невостребованность талантливой образованной молодежи в своей стране - вещь трагическая, имеющая самые негативные последствия для государства.

Каждое учебное заведение имеет свою собственную историю, обычаи, традиции, достижения, т.е. свою собственную организационную культуру и свою собственную организационную структуру. Необходимо найти свои управленческие подходы и решения для развития и совершенствования, уникальность и неповторимость – ключ к совершенству.

Миссия и цели.

Когда речь идет о целевом начале в управлении педагогической системой, то обычно речь идет о миссии и целях. Существуют широкое и узкое понимание миссии в менеджменте- В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации (3, с. 156), т.е. определяются ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Хорошо сформулированная миссия проясняет, чем является организация, какой стремится быть, а также её отличие от других. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос; какова главная цель организации. Миссия образовательного учреждения выражает устремленность в будущее, указывая, какие ценности будут при этом приоритетными.

Свою миссию имеет каждое учебное заведение, хотя она может быть и не явно выражена. Миссия вырабатывается при участии всего коллектива и главная её особенность заключается в том, что она отражает ценности и цели всего педагогического коллектива. Это главный ориентир при планировании путей развития школы. Миссия школы может меняться, так как школа - открытая система, находящаяся в постоянном развитии. Теоретически каждое учебное заведение должно выполнять миссию, возложенную на него законом.

На практике всё сложнее, если раньше дискуссии о миссии школы носили общий характер, то сегодня каждое учебное заведение должно определить свою миссию с учетом своих особенностей, возможностей, учитывая всё возрастающую социальную ответственность. Под миссией школы подразумевается «философия» педагогической деятельности. Миссия школы включает три основных компонента (30):

• определение и обоснование системообразующей педагогической идеи, обусловливающей основные позиции и специфику образовательной деятельности;

• определение и обоснование принципов деятельности педагогического коллектива;

• формулировка и обоснование стратегических целей, проектирующих основные долговременные направления реализации системообразующей педагогической идеи.

Пример системообразующей педагогической идеи миссии школы – «Целенаправленное формирование познавательной культуры учащихся».*

Миссия дает общее представление о том, что собой представляет это учебное заведение; способствует созданию внутри организации корпоративности духа и взаимопонимания; создает возможность для более эффективного управления учебным заведением, т. к. на основе миссии устанавливаются цели организации.

Миссия не несет в себе конкретные указания, что и когда надо делать в организации. Она указывает лишь главные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей. Цепи лежат в основе построения организационных решений. Ни одно учебное заведение не может развиваться без целевых ориентиров.

Целеполагание – один из важнейших вопросов педагогического менеджмента. Управленческая культура руководителя предполагает знание миссии и целей учебного заведения.

Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям: быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми. Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз:

• выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

• установление общих для организации целей;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

В зависимости от состояния среды, характера и содержания миссии в каждом учебном заведении устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. В любом учебном заведении, имеющем несколько структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Для того чтобы иерархия целей внутри учебного заведения обрела свою логическую завершенносгь, она должна быть известна всем членам организации: каждый член педагогического коллектива как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. В силу динамизма окружающей среды цели могут меняться, они корректируются всякий раз, когда этого требует обстоятельства. История педагогики – это длинная цепь зарождения, осуществления и изменения целей воспитания и осуществляющих их педагогических систем.

В развитии управленческой культуры очень важно знать ключевые аспекты постановки и использования целей. Ключевые принципы постановки и использования целей:

1. Обсуждение целей;

2. Определение приоритетов;

3. Обеспечение регулярной обратной связи;

4. Связь целей с системой поощрения.

Постановка целей в управленческой культуре настолько важна, что целесообразно остановиться на системе управления по целям. Управление по целям - процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения. Руководители и их подчиненные работают вместе и вместе ставят цели для подчиненных. Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения - три существенные черты данной системы. Основные идеи, которые могут привести к позитивным изменениям в процессе целеполагания:

1. Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение целей, к принятию участия в их постановке.

2. Убедитесь, что цели отражают реальные интересы организации. Проверьте каждую цель, задав следующий вопрос: «Как она связана с целью нашей деятельности?»

3. Выделите приоритеты.

4. Не забудьте связать все цели подчиненных с системой поощрения.

5. Цели должны описывать результаты, которых надо достичь, а не то, что надо сделать.

6. Регулярно обсуждайте прогресс в достижении целей.

Необходимо постоянно обновлять систему приоритетов, которая позволяет корректировать задачи, содержание образования, влиять на культурно-образовательную среду, постоянно повышая качество образования.

Для повышения качества образования необходима целенаправленная работа по совершенствованию как внутренних, так и внешних компонентов качества образования. Рассмотрим внутренние и внешние компоненты качества образования (30).

Внутренние компоненты качества образования.

1. Качество основных условий образовательного процесса:

• качество результатов дошкольного образования;

• качество управления образовательным процессом;

• качество научно-методической работы;

• качество кадрового обеспечения;

• качество материально-финансового обеспечения и т. д:

2. Качество реализации образовательного процесса:

• качество содержания образовательного процесса;

• качество учения;

• качество преподавания и т. д.

3. Качество результатов образовательного процесса:

• качество знаний;

• качество умений;

• качество владения процедурами творческой деятельности;

• качество воспитанности;

• качество развития личности и т. д.

Внешние компоненты качества образования.

1. Соответствие образования образовательному запросу учащихся, их родителей.

2. Соответствие образования государственным общеобразовательным стандартам.

3. Имидж школы, гарантирующий стабильное высокое качество образования и т. д.

Необходим также анализ возможных положительных неотрицательных факторов, связанных с внешней средой:

Положительные факторы:

• большой прием учащихся;

• мощная поддержка родителей;

• поддержка властей и т. д.

Отрицательные факторы:

• старое ветхое здание,

• недостаточное оснащение и оборудование школы;

• задержки заработной платы и т. д.

Учебные заведения, которые успешно работают в изменяющихся внешних условиях, имеют черты организаций органического типа. Те же учебные заведения, где принятие решений четко централизовано, а управление осуществляется при помощи множества правил и инструкций, должны вести более жесткую борьбу за выживание. Нет универсальных подходов и приёмов относительно структурного построения, которые бы успешно срабатывали в похожих обстоятельствах.

Главное влияние на принятие решений относительно организационной структуры оказывает степень централизации (децентрализации). Это связано с той мерой, в которой полномочия переходят на более низкие уровни школы (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Рассмотрим преимущества и недостатки централизации и децентрализации (18).

Таблица 2.3

Преимущества и недостатки централизации.

Преимущества	Недостатки
1. Решения принимаются лицом, хорошо представляющим себе работу всей организации.	1. Решения принимаются лицом, плохо осведомленным о конкретных обстоятельствах.
2. Лица, принимающие решения на высших уровнях управления, имеют обычно больше опыта.	2. Люди, принимающие решения на высоких уровнях, редко вступают в прямые контакты с исполнителями.
3. Устраняется дублирование работ, а, следовательно, снижаются затраты.	3. Протяженные линии коммуникаций вызывают потерю времени.
4. Централизация управления обеспечивает возможность роста квалификации менеджеров.	4. Менеджеры низшего звена управления практически отстраняются от процесса принятия решений.

Преимущества и недостатки децентрализации.

Преимущества

Недостатки

1. Решения принимаются быстро.

2. Менеджеры склонны к инициативному поведению.

3. Активность менеджеров среднего звена при принятии решений возрастает.

4. Отсутствие необходимости в разработке детальных планов.

1. Решения могут приниматься на основе неполной информации.

2. Иногда инициатива захлёстывает разум менеджера.

3. Снижение круга интересов и масштабности мышления менеджеров высшего звена.

4. Препятствие унификации правил и процедур.

Структурное построение учебного заведения касается: разделения задач и обязанностей среди сотрудников, распределение задач и людей по подразделениям; определение вертикальных и горизонтальных потоков и отношений сотрудничества. Цель построения структуры – обеспечить гибкую и стабильную основу для эффективного функционирования всей школы.

Организационная структура функционирует хорошо, когда:

• она помогает достижению целей;

• создает интересные и приносящие удовлетворение виды работ, а сотрудники школы знают, какие решения они могут принимать;

• уровни координации четкие и действуют хорошо;

• все структуры действуют в одном направлении.

Каждое учебное заведение имеет свою собственную историю, обычаи, традиции, достижения, т.е. свою собственную организационную культуру и свою собственную организационную структуру. Решение о реорганизации часто отражает неспособность руководства выявить и решить действительные проблемы. Каждое учебное заведение должно само находить управленческие подходы и решения для совершенствования своей организационной структуры. Организационная структура управления лицеем «Надежда» приведена в таблице 2.4

Лицей «Надежда» глазами учеников, учителей, родителей.

Ученики

1. Нравится пи тебе учиться в лицее?

– Учиться интересно. Интересные предметы. Хорошие учителя, мало учеников в классе. Домашняя обстановка.

2. Какой предмет самый интересный?

– Математика, английский язык, испанский язык, ИЗО, информатика.

3. Какой предмет самый трудный?

– Русский язык, математика. Геометрия, физика.

Родители

1. В чём вы видите главное достоинство нашей школы?

– В индивидуальном подходе к каждому ученику, в небольшой наполняемости классов, в доброжелательности и требовательности педагогов. 2. Как ребенок чувствует себя в школе?

– Отлично, спокойно, комфортно.

3. Что вы хотели бы пожелать?

– Дальнейших успехов.

Учителя

1. Какие факторы являются значительными для качественного труда учителя?

– Хорошие условия труда, возможность получить хорошее вознаграждение за труд, микроклимат в коллективе, интерес к выполненной мной работе.

Таблица 2.4*

Организационная структура управления лицеем

Если рассмотреть систему управления вузами, то на протяжении долгих лет в вузах господствовала традиционная, или функциональная организация. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем вузам, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и учебно-научные отделы создавались по функциональному принципу - в соответствии с характером оказываемых услуг. Это происходило в условиях, когда вопросы производства образовательных услуг имели для вузов безусловный приоритет. Сейчас ситуация изменилась, и вопросы сбыта учебно-научных услуг имеют приоритет над вопросами их производства. В связи с этим для вузов наиболее оптимально подходит дивизионалъная организация, которая предусматривает разделение вуза на ряд крупных дивизионов (факультетов) (5). Их особенностью является то, что на деканов налагается полная ответственность за прибыльность подчиненных им факультетов. Наряду с относительно самостоятельными структурами (факультетами) сохраняются и некоторые функциональные отделы (бухгалтерия, ПФО и другие), которые осуществляют консультативные, учётные и другие функции. Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования вузовских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

В современных условиях наибольший интерес представляет управление, ориентированное на деятельность и результаты. В этом случае три важнейших элемента должны быть отнесены к сфере компетенции руководителя и находиться постоянно в поле его зрения; цели, коллектив, отдельный человек, т.е. создание коллектива, совершенствование отдельных работников, достижение целей.

Следует отметить, что возникшие корпоративные структуры сетевого типа в настоящее время вытесняют бюрократические организации, где иерархическая структура управления жестко закрепляет людей за определенными областями ответственности. Все функции заранее предопределены, что лишает организацию той гибкости, которая требуется сейчас. Наблюдается переход к проблемно-ориентированным командам. В переходный период, учитывая уже сложившуюся структуру школы, возможно сочетание элементов иерархической структуры и сетевой структуры корпоративного управления.

Сетевая структура корпоративного управления целесообразна в сфере руководства научными разработками, инновациями. Иерархия исчезает. Все оказываются в равном положении; потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Сетевые структуры прямого сотрудничества сориентированы на людей не как функционеров, а как на потенциальные ресурсы. Меняется представление о профессиональной карьере. Если традиционно представление о профессиональной карьере ассоциируется с продвижением по иерархической лестнице, то в современных условиях ценность специалиста определяется не тем, какую позицию в должностной иерархии он занимает, а спросом на него как на ресурс определенного вида. Новые условия меняют критерии оценки профессионального роста. Например, карьера учителя будет находиться в прямой зависимости от его способностей и возможностей саморазвития и творчества. Заботой директора должно стать развитие атмосферы творчества, создание возможностей и поощрение саморазвития.

Так как управленческая культура играет важную роль в жизни организации школы, то ее развитию должно уделяться постоянное внимание. Для этого необходимо уметь анализировать организационную структуру и особенно организационную культуру, оказывая влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Основные термины и понятия

• Внутренние компоненты качества образования

• Внешние компоненты качества образования

• Децентрализация

• Миссия

• Открытая система

• Организационная структура

• Социальная организация

• Социальный мониторинг

• Централизация

Вопросы и задания для самопроверки

1. В каких социально-педагогических системах вам довелось учиться, работать?

2. Сформулируйте миссию какого-либо известного вам учебного заведения и дайте обоснование своего подхода.

3. Что дает миссия для деятельности учебного заведения?

4. Назовите преимущества и недостатки централизации и децентрализации.

2.2 Функции управления.

Если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то её продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Все менеджеры заняты сходными процессами. Они занимаются задачами, поставленными как для организации в целом, так и для отдела или отделения, за которое они ответственны. Функции управления являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации:

• планирование;

• организовывание;

• мотивация.

• координация;

• контроль;

Планирование. Эта функция представляет собой, по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования:

• постановка целей;

• определение исходных предпосылок;

• выявление альтернатив;

• выбор наилучших альтернатив;

• ввод и исполнение плана.

Цель планирования в образовательном учреждении заключается в выработке – единства действий административного и педагогического коллектива, с одной стороны, и коллектива учащихся – с другой.

Достичь успеха можно при соблюдении трех главных условий (28):

• знание того уровня, на котором находится коллектив к началу планирования;

• четкое представление о том уровне, на который должна быть поднята работа к концу планируемого периода;

• выбор эффективных путей и средств планируемой деятельности.

В связи с этим необходимо коснуться роли педагогического анализа. По мнению Ю.А. Конаржевского, основное назначение педагогического анализа состоит из тенденций развития педагогического процесса. Незнание истинного положения дел создает трудности в установлении плодотворной системы взаимоотношений в процессе регулирования и корректировки педагогического процесса. Выделяются три вида анализа (24):

• параметрический анализ (направлен на изучение ежедневной информации о ходе и результатах образовательного процесса);

• тематический анализ (направлен на изучение более устойчивых, повторяющихся зависимостей, тенденций, предметом его изучения является система уроков, система внеклассной работы и т. д.);

• итоговый анализ (охватывает более значительные временные или содержательные рамки).

Успешность выполнения данной функции связана не столько с разработкой плана работы, сколько с обеспечением его в организационном отношении: определением необходимых ресурсов и их распределением по целям и

задачам.

Организовывание – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для её работы - персоналом, оборудованием, знаниями, денежными средствами и др.

В плане совершенствования организаторской деятельности руководителя школы используются многие идеи внутришкольного менеджмента: организация межличностного взаимодействия, управление конфликтами, формирование педагогического коллектива и т. д.

Одним из показателей управленческой культуры руководителя является его умение рационально распределять время своё и своих подчиненных. Внедрение научной организации труда (НОТ) в деятельности руководителя – один из эффективных способов экономии времени, сил, средств. Система НОТ предусматривает индивидуальный подход к членам педколлектива и учащимся, формирование у них навыков самоуправления.

Сущность научной организации труда в педагогической деятельности заключается в следующем (28):

• в реальном повышении деловой квалификации и педагогического мастерства всех преподавателей и руководителей школы;

• в совершенствовании методов и приемов их труда;

• в планировании их работы с учетом фактора времени;

• в постоянном совершенствовании условий труда;

• в осуществлении мероприятий по укреплению трудовой и учебной дисциплины;

• во внедрении технических средств в образовательный процесс и в управлении им.

Организационные формы управленческой деятельности в школе:

• совет школы;

• педагогический совет;

• совещание при директоре;

• совещание при заместителях директора школы;

• оперативные совещания;

• методические семинары;

• заседания комиссий, клубов;

• заседания учкома и др.

Мотивация. Для её осуществления используются:

• стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (экономическое и моральное стимулирование),

• мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду.

Мотивация – это внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника. Бесконечно количество мотивов, побуждающих человека к деятельности, также велико количество мотивов, побуждающих человека к уклонению от работы.

Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и управления потребностями работников. Можно выделить пять основных стадий снижения мотивации (35):

• растерянность;

• раздражение;

• двойная роль;

• разочарование работника;

• потеря готовности к сотрудничеству.

Мотивирование принципиально отличается от стимулирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению: теория иерархии потребностей Маслоу, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей Мак Клелланда, теория ожидания, теория равенства и т. д.

Руководителю важно знать психологические предпосылки обеспечения положительной мотивации (35):

• форма приема на работу и первый день работы;

• перспектива дальнейшего роста;

• справедливое распределение фонда заработной платы;

• осознание важности выполняемой работы;

• воспитание профессиональной гордости;

• уверенность в себе и организации.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценки, учет результатов работы организации. В ней выделяются два основных направления;

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

Координация – функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным. Координация – центральная функция процесса управления, обеспечивающая единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля). Взаимосвязь функций управления представлена на рисунке 2.1 (20, с. 53).

Рисунок 2.1

Взаимосвязь функций управления.

Основные термины и понятия.

• Мотивирование

• Стимулирование

• Мотивация

• Функции управления

• Педагогический анализ

• Научная организация труда

Вопросы и задания для самопроверки.

1. Какая связь существует между целями организации и функциями управления?

2. Какое содержание имеет научная организация труда?

3. Назовите пять наиболее важных мотиваторов для вас на работе (в аудиторий).

2.3. Организационная культура.

Существует множество подходов к рассмотрению организационной культуры. Один из них заключается в том, что организационная культура рассматривается как одна из субкультур (27), в которой находят свое выражение основные элементы культуры общества. Это – символы, убеждения, ценности, нормы, образцы поведения и т.д. В каждом учебном заведении существует своя организационная культура, которая включает в себя ценности, разделяемые педагогическим коллективом, привычки, нормы поведения. Культура учебного заведения создается долго и меняется очень медленно, поэтому так тщательно и бережно сохранялись традиции и организационные ценности в лучших лицеях, гимназиях, университетах России. Именно организационная культура создает тот особый образ жизни, который всегда был присущ этим учебным заведениям. Стиль поведения, ритуалы, традиции, которые не обсуждались, а соблюдались, – всё это и составляет организационную культуру.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Остановимся наследующем определение. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Вера и ожидания, разделяемые сотрудниками, герои организации, история, язык общения, лозунги - всё это субъективная организационная культура. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Именно это создает различия между схожими на вид организационными культурами. Объективная организационная культура связана с физическим окружением: здание школы и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, комнаты отдыха и т. д.

Формирование организационной структуры школы связано с внешней и внутренней средой. Внешняя среда - это нормативно-правовая база, региональная программа развития образования, статистические данные по социуму микрорайона школы и т. д. Внутренняя среда - статистические сведения об учащихся, сведения о здоровье учащихся, история, традиции школы, интеллектуальный и творческий потенциал учащихся и педагогов и т. д.

Попытка изменить организационную культуру часто пугает членов педагогического коллектива и воспринимается как разрушение коллектива, т. к. люди хотят, чтобы что-то менялось в их организации, но сами порой к этому не расположены. Изменение организационной культуры связано с рядом причин; рост школы, появление нового лидера, структурные изменения и т. д.

Организационную культуру изменить трудно. Чаще всего это происходит тогда, когда система выходит из состояния равновесия, теряется контроль над системой. В данном случае возможны два пути развития: либо возврат к старому или ренессанс. Реформы в системе образования не столь эффективны, возможно, потому, что чаще всего меняется в образовательных учреждениях организационная структура, а организационная культура остается неизменной.

Школа – сложный организм и требовать от неё гибкости, ориентированности на удовлетворение потребностей рынка – спорный вопрос. Эта проблема должна решаться социально-этическим маркетингом, вопросы которого применительно к образовательным учреждениям недостаточно разработаны. Концепция социально-этического маркетинга ориентирует учебные заведения на удовлетворение индивидуальных потребностей, как отдельного человека, так и всего общества в целом. Нельзя, например, сокращать сроки обучения даже на дефицитные специальности, которые сейчас нужны обществу, иначе в конечном итоге пострадает само общество. Необходима постоянно обновляемая система приоритетов, которая позволяет корректировать задачи, содержание образования, влиять на культурно-образовательную среду, эффективно развивать всю триаду: индивидуальность - образовательное учреждение - общество.

В переходный период, когда старая организационная культура уже потеряла устойчивость, велико значение личности руководителя, его управленческой культуры.

Значительную роль в деле формирования культуры учебного заведения играет его история. Основная цель обращения к истории – это стремление с позиций прошлого мотивировать деятельность персонала учебного заведения в настоящем, поэтому исторические исследования столь важны. В историческом исследовании непременно отражаются такие моменты, как история становления и развития учебного заведения, наиболее значительные даты и события, исторические личности. В современных условиях России, когда радикально пересматриваются и отрицаются прежние ценности, установки в системе образования, полезно помнить: «Чтобы быть самим собой, чтобы сохранить себя самого, отрицание должно открыть в себе положительный момент. Этот положительный момент в отрицании есть не что иное, как творчество, открывающееся нам как единство отрицания и утверждения, как будущее, сохраняющее в себе прошлое...» {8, с. 380).

Интеллект нации создается эффективной системой образования, задача государства и управленческой элиты - обеспечить её развитие и использование. Здесь следует упомянуть феномен русской системы образования. Её создание и традиции связаны с дореволюционной Россией: это высокая культура преподавательского состава, это земские школы, первоклассные университеты, блестящие лицеи. Свою роль сыграла сила традиций, которые не смогли сломать самые жестокие катаклизмы эпохи. Некоторый консерватизм спас школу, и систему образования в целом, в отличие от других социальных институтов, например, семьи. Трудно дать однозначное определение российской образовательной системе сегодня, она может рассматриваться как система переходного периода с характерным для таких систем следованием чужим образцам, что уже породило в обществе дополнительные проблемы, особенно в молодежной среде.

Существует несколько типологий организационной культуры.

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил американский социолог С. Ханди (27). Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Первый тип культуру – это «культура власти», или «культура Зевса». В данной культуре особую роль играет лидер, его личные качества. Момент личной власти играет ведуигую роль в этой культуре. Организации такого типа имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется часто по критериям личной преданности.

Второй тип организационной культуры – это «ролевая культура», или «культура Аполлона». Это бюрократическая культура, она характеризуется строгим функциональным распределением ролей. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Третий тип организационной культуру – «культура задача», или «культура Афины». Основное внимание при этом типе организационной культуры уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы для выполнения поставленных задач. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации.

Четвертый тип организационной культуры – это «культура личности», или «культура Диониса». Основу организации составляют творческие личности. Функция данного типа организаций состоит не в достижении её собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих её членов. Власть и контроль в таких организациях носят координирующий характер.

Каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад. Каждой стадии развития организации соответствует своя организационная культура. Например, на стадии зарождения преобладает «культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью её основателя. «Культура власти» также может быть использована на стадии распада. Важное место в функционировании соответствующей культуры школы имеет проводимая его руководством кадровая политика. Эта политика проявляется, прежде всего, в отборе персонала.

Так как культура организации включает три уровня: символы, ценности и базовые предположения, то возникает вопрос об управлении организационной культурой. Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом, это достаточно длительный процесс. Базовые ценности, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов педагогического коллектива невозможно изменить быстро. Следует учитывать и влияние национального в организационной культуре. Для практики управления важно: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить её влияние на культуру организации. Развитие организационной культуры - одна из важнейших задач руководителя.

Основные термины и понятия.

• Организационная культура

• Социально-этический маркетинг

• Типология С. Ханди

Вопросы и задания для самопроверки.

1. Рассмотрите организационную культуру известного Вам учебного заведения.

2. При каких условиях может изменяться организационная культура?

3. Какова роль руководителя в изменении организационной культуры?

4. Что Вы можете сказать об организационной культуре вашей учебной группы? Обсудите это в малых группах (разделяемые верования, разделяемые выражения, разделяемые действия и т. д.).

2.4 Человек в организации. Коллектив и личность.

«Если мы поместим общество на одну чашу весов, а личность – на другую, то личность окажется более весомой, хотя без общества она абсолютно не в состоянии существовать».

Антонио Менегетги

Основой любой организации и её главным богатством являются люди, при этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Развивающаяся организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавал для них все условия. Изучение и установление эффективного взаимодействия человека и организации – одна из важнейших задач менеджмента.

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации – искусство менеджера высокого класса. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Рассмотрим группы основных ожиданий индивида и организации (3). Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого характера работы;

• престижности и статусности работы;

• заработной платы и премий;

• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

• гарантий роста, развития и т. д.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

• член организации, способствующий её успешному функционированию и развитию;

• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

• член организации, разделяющий её ценности и т. д.

Главным объектом внутришкольного менеджмента является педагогический коллектив. В основе его деятельности должна лежать актуальная педагогическая идея, определяющая миссию (предназначение) данного коллектива.

Педагогический коллектив как социальное и профессиональное объединение людей воплощает в себе все общие признаки коллектива и в то же время имеет свои специфические особенности (24).

1. Главная отличительная особенность педагогического коллектив стоит в специфике профессиональной деятельности: обучение и воспитание подрастающего поколения.

2 Другая особенность педагогического коллектива состоит в его высокой степени самоуправляемости.

3 Коллективный характер труда и коллективная ответственность за все результаты своей деятельности.

4 К числу особенностей жизнедеятельности педагогического коллектива необходимо отнести также отсутствие временных рамок на выполнение тех или иных видов педагогического труда.

5 Специфической особенностью педагогического коллектива является его преимущественно женский состав, что влияет на характер взаимоотношений, возникающих в нём.

Важен социально-психологический климат в педагогическом коллективе. Социально-психологический климат оказывает положительное или негативное влияние наличность. Основными способами воздействия отдельного человека на социально-психологический климат являются: убеждение, внушение, личный пример.

Социально приемлемым и эффективным в наше время является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Лидер способен воспринимать общие нужды и проблемы трудового коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя не могут. Лидер воодушевляет людей и строит свои отношения с подчиненными на доверии. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях (3, с. 478).

Таблица 2.5

Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действия	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных; лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Лидер наиболее эффективно осуществляет управление персоналом.

До последнего времени понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, однако система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на её членов с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Методы управления персоналом (система заработной платы, принцип продвижения кадров, метод их подбора) являются своеобразными «сигналами», которые организация посылает своим сотрудникам с целью ориентирования их поведения. В последнее время популярен метод моделирования компетенций. В отличие от должностной инструкции, описывающей какие функции должен выполнять сотрудник, «карта компетенций» определяет, каким должен быть сотрудник для успешной работы в данной организации.

В работе (38) приводится набор компетенций, обеспечивающих оптимальное развитие организации.

1. Ориентированность на изменения.

2. Освоение и использование новых знаний и навыков.

3. Постоянное усовершенствование.

4. Эффективное взаимодействие и сотрудничество.

5. Ориентированность на потребности клиентов.

6. Ориентированность на результаты.

Общение, основанное на сотрудничестве, – один из основных инструментов жизнедеятельности педагогического коллектива. Именно через общение формируются интегративные качества коллектива: организованность, совместимость, взаимоуважение. В современной школе всё большее значение приобретает диалогизация отношений. Выдвижение диалога в качестве организационного принципа коммуникативной деятельности отражает тенденцию гуманизации деловых отношений.

Общение руководителя со своими коллегами в определенной степени содействует его собственному профессиональному росту. Формирование педагогического коллектива единомышленников, сплоченной трудоспособной команды – одна из основных задач руководителя школы. Исследование Р. М. Белбина (2) свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной группы необходимо наличие в ней следующих ролей.

1. Председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует сё действия. Он умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах.

2. Организаторы. Это инициативные, легковозбудимые, наиболее влиятельные люди в группе, в отсутствии председателя они обычно берут на себя его роль.

3. Мозговой центр. В отличие от организаторов люди, входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, являются источником оригинальных идей и предложений.

4. Контролёры. Контролеры также умны, но они обладают скорее аналитическим, чем творческим, складом ума.

5. Трудоголики. Трудоголики являются практически организаторами всей деятельности, превращая идеи в выполнимые задания.

6. Координаторы команды. Такие работники сплачивают всю команду, ловимая всё и внося во всё чувство гармонии и согласия.

7. Детерминаторы. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать.

Полный набор ролей важен, когда в организации происходят быстрые изменения.

Но люди не только играют «роли» в группе, каждый из них является личностью. И здесь важен индивидуальный подход. В новых условиях увеличиваются возможности самореализации, возрастает значение личности руководителя.

Наблюдения показывают, что коллектив может обладать всеми необходимыми для работы качествами, например, есть высококлассные специалисты, необходимое материально-техническое обеспечение, а результат оказывается весьма низким. Во многом это связано с межличностными отношениями. Какими могут быть отношения? Вот их основные разновидности (35):

• по форме (официальные, неофициальные);

• по направленности (рациональные, эмоциональные);

• по динамике развития отношений;

• по условиям самореализации личности (вне группы, в коллективе);

• по структуре (гармоничные, противоречивые, конфликтные).

Учитывая динамику процессов, происходящих в социуме, необходимо готовить коллектив к изменениям. Люди часто сопротивляются переменам, хотя и могут утверждать при этом, что они не против перемен. Сопротивление возникает по ряду причин: страх перед неизвестным, угроза появления новых сложых задач и обязанностей, неопределенность в отношении выгод, ощущение, что тобой манипулируют и т. д. Способы преодоления противодействия включают:

• предоставление необходимой информации;

• консультации с сотрудниками о необходимости перемен;

• вознаграждение тех, кто способствует эффективному введению перемен;

• разработка программ перемен.

Методы, способствующие переменам, включают (2):

• профессиональное обучение;

• организация и реорганизация рабочих мест;

• формирование команды,

• решение межгрупповых проблем;

• собрания для определения общего настроения;

• организационная перестройка.

Взаимодействие человека и организации – сложная проблема и как бы человек и организация не стремились свести своё взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится.

Основные термины и понятия.

• Диалогизация отношений

• Лидерство

• Метод моделирования компетенций

• Социально-психологический климат

• Управление персоналом

Вопросы и задания для самопроверки.

1. Почему люди противятся переменам в организации? Что можно сделать, чтобы это преодолеть?

2. Чем отличается педагогический коллектив школы от других коллективов?

3. Подумайте о целях вашего коллектива (группы) и попытайтесь их сформулировать. Какое производственное поведение (компетенции) необходимо, чтобы достичь этих целей?

4. Какую роль вы играете в группе, членом которой являетесь?

5. Перед вами список ценностей организации. Подберите пять ценностей, которые являются доминирующими в вашей организации.

Дисциплина, чинопочитание, участие в управлении, жесткая иерархия, коллективизм, ориентация на задачу, раскрытие личности, власть, творческая инициатива, самоотдача, способность идти на компромиссы.

Глава 3. Управленческая культура.

3.1 Развитие управленческой культуры.

Управленческая культура относится к таким социальным понятиям, которые живут во мнении людей, но четко ими не осознаются. Стиль руководства, умение ставить и решать проблемы, способность оказывать влияние на формирование и развитие коллектива и каждого работника – всё это управленческая культура руководителя. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководителю, возрастает роль и значение управленческой культуры.

Компонентами управленческой культуры руководителя образовательного учреждения являются (24):

• аксиологический компонент;

• технологический компонент;

• личностно-творческий компонент.

Если рассматривать управление как отношение человека к самому себе (самоуправление), то это значит, что он сам определяет, куда и каким путем ему идти. Человек сам принимает решения и определяет свое поведение. Иногда человек сам передает функцию управления в чужие руки и возникает проблема манипуляции. Люди настолько часто и привычно манипулируют друг другом, что делают это почти автоматически, поэтому трудно увидеть, когда они сами становятся объектом манипуляции. Манипулировать или не манипулировать людьми в процессе управления – это выбор руководителя. Последствия манипулирования – негативное отношение работника к руководителю, обиды, недовольство.

Занимаясь урегулированием жалоб сотрудников, важно соблюдать ряд этических правил. Менеджер, насколько это возможно, должен стремиться достичь ситуации, выигрышной для обеих сторон, чтобы и он, и коллеги могли почувствовать, что профессиональная этика соблюдена (2).

Рекомендуемые правила поведения	Запреты
Подготовиться	Не заниматься решением вопроса без подготовки
Внимательно слушать Сохранять объективный подход к решению вопроса Периодически подводить итоги беседы	Не показывайте вида, что вам скучно Не стремитесь решить вопрос прежде других Не уделяйте слишком много времени мелочам
Уходить от вопросов Обсудить действительную причину Стараться урегулировать вопрос на самом низком уровне процессуальных норм	Не позволяйте, чтобы спорные вопросы обострялись

Каждая деятельность вызывает состояние стресса. Если вы находитесь в активных отношениях с внешней средой, то стресса не избежать. Развитие управленческой культуры связано с управлением стрессом. На основании анализа (самостоятельного или с участием психолога, психоаналитика) человек способен снизить риск стресса для себя. В целом, этого можно достигнуть в результате изменения своей позиции, своего отношения к выполняемым функциям (35).

1. Снизить претензии и требования, предъявляемые самому себе.

2. Делегировать полномочия.

3. Разорвать или ограничить отдельные контакты, связанные с выполнением функций, вызывающих стресс.

В связи с этим, собственно работа по коррекции должна выполняться не по схеме задумано - сделано, а по схеме задумано - рассчитано - спланировано - согласовано - делается.

Высокая управленческая культура способствует эффективной деятельности. Необходимо понять особенности стиля своей работы и выявить его недостатки, мешающие организовать работу наиболее рационально. Даже самые высококвалифицированные руководители впадают в один из семи «грехов», а иногда и во все сразу (35):

• перенос решений на завтра;

• выполнение работы наполовину;

• стремление сделать всё сразу;

• стремление сделать всё самому;

• убеждение, что вы знаете всё лучше всех;

• неумение разграничить функции;

• попытки свалить вину на других.

Наблюдение за деятельностью руководителей – носителей высокого положительного имиджа показывает, что эти люди наделены или природной, или воспитанной суггестией.

Суггестия – это свойство и умение человека влиять на других людей. С точки зрения деятельностного подхода к анализу феномена суггестии в нём сплетены два элемента – уверенность в себе и позитивная энергетика. Уверенность в себе является следствием нашей самооценки. Если мы уверены, что коллеги ценят нас, мы становимся более энергичными в достижении целей, стараемся совершенствоваться.

Позитивная энергетика направлена на побуждение человека к морально одобренным действиям, в процессе взаимодействия она передается другим людям с помощью поведенческих приёмов. Активную роль здесь играют внешний вид, манеры поведения, взгляд, голос и речь, мимика и жесты.

Одни руководители более ориентированы на цели организации и подчиненные для них лишь средство достижения организационных целей, а для других важнее всего – люди, их интересы и благополучие. Интересные данные приводятся в работе Шакурова Р. X.. (36). Сравнивались две группы директоров: одна – из школ, выдающихся по результатам своей работы, вторая - из школ ничем не примечательных. Директора должны были назвать самые необходимые, на их взгляд, качества руководителя школы. Вторая группа отметила: учителю надо помогать методически, контролировать его работу и настойчиво требовать. Директора же первой группы школ, не отрицал необходимость заботиться о повышении квалификации кадров, на первое место поставили своё умение заметить и своевременно поддержать успех в работе учителя, популяризовать в коллективе его достижения, показать, как в результате творческих усилий самого педагога из года в год совершенствуется его профессиональное мастерство.

Воспитательная деятельность менеджера выглядит как система педагогических воздействий. Любое воспитательное воздействие руководителя на работника или группу результируется в изменении их поведения. В мировой практике воспитания убеждение – один из главных методов. Успех убеждения зависит от умений и навыков вести беседу. Умение сочетать теплоту и близость с людьми с принципиальностью и высокой требовательностью является важнейшим компонентом организаторских способностей руководителя. Искусству управления можно и нужно учиться.

3.2 Метод конкретной ситуации (МКС).

Основополагающая идея метода конкретной ситуации применительно к обучению управлению строится на том, что управление - это больше поведение, навыки, умения, чем просто знание (4). Лучший способ развития этих качеств достигается тренировкой через моделирование действий.

Метод конкретной ситуации - МКС, или ситуационное обучение заключается в использовании конкретных случаев (ситуаций, историй) для совместного анализа, обсуждения и выработки решений слушателями по определенному разделу учебного курса.

Опыт как основу научения в управлении определяют не столько продолжительность нахождения в «статическом» состоянии (стаж, выслуга лет и т. д.), сколько «динамические» характеристики, например, сумма принятых решений. Для желающих научиться управлять опыт ценен «вдвойне»: свой опыт и чужой опыт. МКС в этом случае помогает, с одной стороны, описать (чужой) опыт, а с другой стороны, проиграть и выработать (свой) опыт.

Основное преимущество использования МКС – это возможность поставить студента (слушателя) в положение менеджера, решающего конкретную задачу.

Работа над ситуацией в аудитории

Ниже приводится «типовая» схема письменной подготовки студента к разбору конкретной ситуации.

1. Обобщение. Кратко констатируется то, что имеет место в ситуации.

2. Формулирование проблемы.

3. Участники событий (люди, организации).

4. Хронология событий.

5. Концептуальные вопросы, затрагиваемые в ситуации.

6. Альтернативные решения.

7. Рекомендации.

8. План действий.

Использование конкретных ситуаций в учебных целях началось с появления первого сборника кейсов в 1921 году в Гарвардской школе бизнеса при изучении юридических, экономических, медицинских наук. В принципе, любая практическая управленческая ситуация может привлекаться как учебный пример, но учебный результат в значительной степени зависит от способа описания ситуации.

Ситуационное обучение относится к активным методам обучения и в этом своём качестве очень близко по духу деловым играм, тренингу и прочим аналогичным методикам. Преподавание на основе конкретных ситуаций как особый раздел учебных планов и программ стало распространяться в России лишь с начала 90-х годов (12).

До середины 90-х годов проходило знакомство российских образовательных учреждений с ситуационным обучением в его классическом «западном» варианте. Главной особенностью этого первого периода было то, что обучение проходило на основе зарубежных конкретных ситуаций и самих ситуаций на русском языке было немного.

Второй период начался с середины 90-х годов и продолжается до сих пор. Его главная особенность - появление отечественных центров и авторских школ по написанию конкретных ситуаций и широкое распространение ситуационного обучения не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в регионах.

Интересна идея использования фольклора в качестве конкретной ситуации управления (1). Автор предлагает использовать в качестве иллюстративного материала для будущих управленцев хорошо известные литературные сказки, например, А.С. Пушкина: «Сказка о рыбаке и рыбке», «Сказка о попе и работнике его Балде», подчеркивая легкость, с которой студентами усваивались такие сложные категории, как управленческие отношения, концептуальные нарушения условий реализации управления. При этом студенты учатся мыслить образно, чтобы охарактеризовать сказочных героев в терминах современной экономики и управления: «рыбак – частный предприниматель; золотая рыбка -руководитель богатой фирмы «Море»; поп – глава семейной фирмы, задешево нанявший безработного мастерового Балду». Автором (1) приводится пример разбора студентами сказки в качестве управленческой ситуации.

Разбор ситуации по произведению А. С. Пушкина

«Сказка о попе и о работнике его Балде»

1. Обобщение: Работодатель поп задешево нашел квалифицированного работника с творческими возможностями Балду. После исполнения Балдой ряда непредусмотренных договором заданий попу пришлось расплатиться сполна, что лишило его не только прежней деятельности, но и жизни.

2. Проблема: Кабальный трудовой договор, где оплата не соответствовала работе и творческой личности Балды, так как уровень организационной культуры Домохозяйства гораздо ниже возможностей и интересов этого работника.

3. Участники событий:

Поп - работодатель старой формации, жадный, недалекий.

Балда - высококвалифицированный безработный.

Попадья - член Домохозяйства в ранге советника.

Организации: Домохозяйство, Волшебная страна чертей.

4. Хронология: Поп умер, получив по договору «три щелчка», Балда получил от чертей оброк, Балда нанялся на работу к Попу.

5. Концептуальные вопросы:

а) отношения управления, которые прервались из-за односторонней смены условий договора;

б) различный уровень организационной культуры и разные интересы.

6. Альтернативные решения:

• поп берет Балду «в долю»;

• поп берет Балду в дом в качестве зятя;

• Балда берет себе выкуп как заработную плату.

7. Рекомендация: Принять второй вариант, так как Балда уже вошел в Домохозяйство, что не противоречило условиям договора - за кашу, а далее – как хозяин.

Автор отмечает, что студенты, не работавшие со сказкой, очень робко подошли к разбору КС, пытались описывать происшедшее общими фразами, не имеющими отношение к ситуации. Таким образом, подготовительная работа по разбору сказок решает ряд важных педагогических и методических задач, развивает творческое мышление и дает первый опыт анализа управленческих ситуаций студентам, не имеющим четких экономических представлений.

В приложении 2 приводится конкретная ситуация для разбора в аудитории.

Основные термины и понятия.

• Компоненты управленческой культуры

• Метод конкретной ситуации (МКС)

• Суггестия имиджа

• Управленческая культура

Вопросы и задания для самопроверки.

1. В чём суть управленческой культуры?

2. Почему для развития управленческой культуры целесообразно использовать метод конкретной ситуации?

3. Опишите конкретную ситуацию: педагогический конфликт, участником которого вы были и в разрешении которого испытывали трудности. Обсудите в малых группах варианты разрешения конфликта.

Глава 4. Искусство диалога.

4.1 Коммуникативный процесс как диалог.

Диалогизация отношений приобретает всё большее значение не только в управленческой, педагогической деятельности, но и во всей системе современной жизни. Важнейшим понятием, используемым при описании диалогического стиля взаимодействия, является «мотив - цель». Как правило, мотивы общения не совпадают. Важно подчеркнуть, что для ведения диалога надо иметь позицию и быть готовым воспринять позицию другого.

Гуманизация отношений в системе «учитель - учению) связана с развитием диалога. Так, диалогический стиль взаимодействия, в понимании Василия Александровича Сухомлинского, предполагает равенство позиций воспитанника и воспитателя (ученика и учителя). Равенство этих позиций выражается в признании активной роли ученика. Учителей, достигающих реального взаимопонимания с детьми и взрослыми, объединяет важное качество – понимание ценности личности ученика. Стремление быть понятым окружающими и понимать их – важнейшая человеческая потребность, поэтому перед каждым учителем стоит задача овладения искусством диалога.

В процессе педагогического общения осуществляется обучение приемам и способам умственной деятельности, мотивационное обеспечение учебного процесса. Именно формирование в школе диалогического стиля взаимодействия педагогов и учащихся повышает обоюдную заинтересованность в достижении совместных целей.

В работе Руденского Е. В. «Основы психотехнологии общения менеджера» рассматриваются несколько модификаций диалога.

1. Самокритический диалог представляет внутреннее самообщение с целью самооценки, самоанализа. Самокритический диалог – это условие самопознания, закономерность успешной управленческой работы. Такой диалог может быть не только внутренним, но и внешним, выступая как принцип управленческого общения, как принцип стимулирования активности других людей.

2. Критический диалог представляет собой коммуникативно-оценочное действия по отношению к отрицательным явлениям или сторонам другого человека, его деятельности. В критическом диалоге возможно проявление таких форм реагирования, как сопротивление, решительный отпор, эмоциональный взрыв и т.д. с критикуемой стороны. Но, используя четкую систему аргументации, можно сделать критический диалог нормальной формой человеческого общения.

3. Дискуссия как форма диалога предполагает управленческое общение между людьми на основе доводов и аргументов с целью найти истину. Дискуссия ставит перед её руководителем три группы взаимосвязанных задач:

• задачи по отношению к проблеме;

• задачи по отношению к группе участников;

• задачи по отношению к каждому отдельному участнику.

Программа действий руководителя дискуссии, предложенная Ю.Е. Алешиной и Л.А. Петровской, дана в приложении 3.

4. Беседа как диалогическая форма коммуникативной деятельности.

5. Публичная речь как диалогическая форма коммуникативной деятельности.

В обычных условиях творческая активность человека часто сдерживается явно и не явно существующими барьерами – «шлюзами» (психологическими, социальными, педагогическими и т. д.). Жесткий стиль руководства, боязнь ошибок и критики, традиции и привычки, отсутствие положительных эмоций – всё это выполняет роль «шлюза». Устранить такой «шлюз» позволяет диалог с деструктивной отнесенной оценкой – «мозговой штурм».

Этот метод был предложен советским исследователем Е.А. Александровым и модифицирован Г. Я. Бушем. Сущность диалога в данном случае состоит в активизации творческого потенциала человека при коллективном генерировании идей с последующим формулированием контридей. Предусматривается поэтапное выполнение следующих процедур:

1-й этап – формирование малых групп, оптимальных по численности и психологической совместимости;

2-й этап – создание группы анализа проблемной ситуации, формирование исходной творческой задачи в общем виде, сообщение всем участникам диалога задачи вместе с описанием метода деструктивной отнесенной оценки;

3-й этап – генерирование идей по правилам прямой коллективной «мозговой атаки» (особое внимание обращается на создание творческой, непринужденной обстановки);

4-й этап – систематизация и классификация идей. Изучаются признаки, по которым можно объединить идеи и, согласно этим признакам, идеи классифицируются в группы. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи;

5-й этап – деструктирование идей, то есть оценка идей на реализуемость. «Мозговая атака» на этом этапе направлена только на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей;

6-й этап – оценка критических замечаний, высказанных во время предыдущего этапа и составление окончательного списка практически используемых идей. В список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также выдвинутые контридеи.

Наиболее эффективные результаты достигаются в случаях, когда все участники «мозговой атаки» рационально распределяются на группы: 1) генерирование идей; 2) группа анализа проблемной ситуации и оценки идей; 3) группа генерирования контридей.

Развитие коммуникативных умений может осуществляться педагогом как в группе, так и индивидуально. В группе обычно обнаруживаются три круга проблем, которыми интересуются педагоги (19):

• теоретические проблемы педагогического общения (структура, цели, барьеры межличностной коммуникации и т. д.);

• конкретные способы поведения педагога в трудных ситуациях (при решении конфликтов с учащимися, коллегами, руководителями школы);

• вопросы профессионального самопознания личности педагога (как я воздействую на других, что думают другие обо мне и т. д.)

Эффективным средством развития соответствующих умений педагога зарекомендовал себя коммуникативный тренинг, который представляет собой систему упражнений и процедур, позволяющих ставить и решать определенный круг задач в сфере личностного роста. К. М Левитан приводит следующую программу коммуникативного тренинга.

Примерная программа коммуникативного тренинга личности педагога

Когнитивная сфера	Эмоциональная сфера	Коммуникативная техника
Познание собственного статуса, зависимостей и полномочий для принятия решений в школе, семье, в свободное время.	Развитие сензитивности к собственным интересам, проблемам, чувствам (стремление к власти, притязание на совершенство, агрессивность, страхи, чувство неполноценности).	Центрированное на партнере поведение (активное слушание, проявление понимания проблем и интересов других).
Понимание значения социальной среды (наличие различных социальных слоев) для развития личности (интеллекта, речи).	Развитие сензитивности к интересам и проблемам других, социальным нормам и стереотипам.	Развитие способности к вербализации собственных интересов, чувств, проблем перед другими.
Понимание значения когнитивных, эмоциональных и социальных целей и способностей для успешной средовой адаптации личности.	Развитие сензитиввности к воздействию собственного поведения на других.	Демократический стиль руководства группой (классом).
Развитие интеллекта, креативности, приобретение научных знаний. Познание путей и средств демократизации общественных отношений.	Снятие «защитных масок», повышение искренности. Терпимость к другим точкам зрения, позициям.	Демократические способы урегулирования конфликтов. Развитие способности к сотрудничеству, солидарности.
	Укрепление чувства собственного достоинства, внутренней независимости.	Профессионально-ролевое поведение педагога, способствующее развитию свободной, демократической и социально ответственной личности ученика.
	Развитие чувства «мы» в группах.	Понятное изложение информации в устной и письменной форме.
	Оптимизм, убеждение в изменяемости социальных условий (принцип надежды).	Использование новых, эффективных средств педагогической техники.

По ходу тренинга, приобретения педагогом высокого уровня развития определенных качеств будут меняться цели, а также взаимосвязанные с ними методы и содержание тренинга. Поэтому любая программа тренинга предполагает следующие действия: изучение уровня развития профессионально значимых качеств личности педагога; проектирование системы целей; отбор адекватных средств достижения поставленных целей (содержания, методов); выявление полученных за тот или иной период времени результатов и соотнесение их с поставленными целями; постановку на этой основе новых целей.

Развивать коммуникативную компетентность позволяют и коммуникативные игры (приложение 4). Большим плюсом использования коммуникативных игр является возможность получить оценку своего поведения со стороны. Кроме того, совершая ошибки в искусственной ситуации общения, человек не чувствует той ответственности, которая в реальной жизни неизбежна. Это дает возможность больше пробовать, проявлять творчество и не бояться «проиграть», искать более эффективные формы взаимодействия друг с другом.

Основные термины и понятия.

• Беседа

• Диалог

• Дискуссия

• Коммуникативный тренинг

• Критический диалог

• Публичная речь

Практические задания.

1. Организуйте дискуссию по одной из актуальных проблем педагогического менеджмента (приложение 3).

2. Проведите «мозговой штурм» по проблеме, представляющей наибольший интерес для студентов вашей группы.

4.2 Воспитание как общение. Коммуникативный аспект.

Соблюдение антропологического подхода в профессиональной деятельности любого специалиста является актуальной жизненной необходимостью. Шелест В. в монографии «Человековедческая компетентность менеджера» отмечает, что антропологическим знанием следует признать систему гуманитарных, естественных, политэкономических, художественных и других знаний, способствующих познанию человека как исторически сложившегося и формирующегося феномена, его разнообразных социальных форм жизнедеятельности. Введенное Шелестом В. в оборот понятие «человеческая компетентность» в монографии «Социологические и психолого-педагогические основы хозяйственного руководителя» получило признание, став составной частью профессиональной компетентности любого специалиста, работающего в системе «человек – человек».

Человеческая компетентность учителя ориентирована на умственное и нравственное совершенствование, на воспитание уважительного отношения к людям, к труду.

Создание эффективной системы педагогического общения – особый вид творчества, который в технологическом плане находит своё выражение в умении передать информацию, понять состояние ученика, управлять собственным психическим состоянием, воздействовать на партнера по общению (24). В учебном процессе, к сожалению, наиболее распространено информационно-ситуативное общение, а не глубинное педагогическое общение. Глубинное педагогическое общение – это всегда встреча двух поколений восходящего и нисходящего в истории, но глубинно сопричастных друг другу в данный момент (здесь и теперь), когда его участники, оба – учатся жить. Это всегда понимание сопричастности. В таких глубинных формах педагогическое общение встречается редко, поскольку характер и содержание существующей подготовки учителя ориентируют его на функциональное, а не на экзистенциональное общение с учеником.

В глубинном педагогическом общении рождается взаимопонимание, доверие, взаимоподдержка, готовность к творческому взаимодействию. Питюков В. Ю. в работе «Основы педагогической технологии» отмечает, что педагогическое общение выполняет три функции: «открытие» ребенка на общение, «соучастие» ребенку в процессе общения, «возвышение» ребенка в педагогическом общении. Функция открытия ребенка на общение практически воплощается с помощью разнообразных операций: выбор пластической позы; подача информации с позиций «мы» (устраняются барьеры: физический, социальный, терминологический); установление личного контакта.

Функция «соучастие» ребенку в процессе общения с ним имеет свои частные технологические операции: демонстрация расположенности; проявление интереса (умение слышать и умение задавать вопросы), оказание помощи.

Функция «возвышение» ребенка в педагогическом общении раскрывается через следующие операции: принятие ребенка как данности; обращение к ребенку с просьбой о помощи (для повышения его самооценки); поддержание оптимистического рубежа.

Велика роль этических норм в педагогическом общении. Для оптимального педагогического общения учителю необходимо развивать в себе (19);

• умение управлять своим поведением;

• наблюдательность;

• понимание психического состояния ученика по внешним признакам;

• умение «подавать себя» в общении с учащимися;

• умение речевого и неречевого контакта с учащимися;

• гностические умения;

• способность к социальной перцепции.

Основными механизмами, лежащими в основе перцептивных способностей, являются эмпатия и идентификация (3). Эмпатия основывается на высоком развитии сенсорной и эмоциональной чувствительности, глубины и гибкости ума. Определите ваш уровень эмпатии (приложение 5).

В педагогическом общении выделяются следующие стадии (24):

1. Моделирование предстоящего общения помогает педагогу представить вероятностную схему взаимодействия.

2. Организация непосредственного общения.

3. Управление общением.

4. Анализ хода и результатов осуществленной технологии педагогического общения (стадия обратной связи).

Создание в школе микроклимата, благотворно влияющего на результаты деятельности и самочувствие учителей и учащихся, во многом зависит от эффективности педагогического общения.

Педагогическое общение направлено на развитие личности ученика. Оптимальное педагогическое общение – это общение учителя с учениками, которое создает наилучшие условия для развития мотивации учащихся и творческого характера ученика. Определяющую роль в готовности педагога к эффективному общению играет культура педагогического общения., которая складывается из культуры восприятия и понимания личности ученика, культуры отношений и т. д. Таким образом, педагогическое общение - это многоплановый процесс организации, установления и развития коммуникации, взаимодействия между педагогами и учащимися, порождаемый целями и содержанием их совместной деятельности (24, с.393). Современная педагогика строится на принципе совместной ценностной деятельности, что предполагает создание педагогических ситуаций развития. Активное взаимодействие ребенка с окружающим миром заставляет обратить внимание на педагогическое воздействие. Эффективное педагогическое воздействие обеспечивается педагогической технологией. В зависимости от того, какие общеобразовательные цели признаются приоритетными, и от того, насколько им соответствуют задачи, содержание, методы и формы образования, складывается та или иная педагогическая технология.

Основными элементами педагогической технологии отмечает Питюков В.Ю. являются:

• технология педагогического общения;

• технология педагогического требования;

• технология педагогической оценки;

• технология информативного воздействия;

• технология педагогического конфликта.

Дополнительные элементы педагогической технологии:

• технология создания психологического климата;

• технология организации групповой деятельности;

• технология создания ситуации успеха и неуспеха;

• технология педагогической реакции на поступок;

• технология работы с детьми осложненного поведения;

• технология этической защиты.

В.А. Кан-Калик о технологии педагогического общения писал, что воспитание будет эффективным в том случае, если вызывает у ребенка положительное отношение к тому, что мы хотим у него воспитать. Неумение наладить контакт, управлять общением, трудности в речевом поведении – снижают качество педагогического общения.

Овладение педагогической технологией заключается в интеграции всех элементов системы в коротком или продолжительном акте воздействия. В «Основах педагогической технологии» представлена схема, где выделены связи между слагаемыми педагогической технологии.

Педагогическое воздействие – это воздействие на воспитанника, предоставляющее ему возможность самостоятельно и осознанно производить выбор, становясь субъектом собственной жизни.

Основные термины и понятия.

• Глубинное педагогическое общение

• Дополнительные элементы педагогической технологии

• Основные элементы педагогической технологии

• Педагогическое воздействие

• Педагогическое общение

• Педагогическая техника

• Перцептивные умения

• Функции педагогического общения

Вопросы и задания для самоконтроля.

1. Какое содержание вы вкладываете в понятие «педагогическая технология»?

2. Дайте определение педагогического общения.

3. В чем специфика педагогического общения?

4. Какие умения необходимы для оптимального педагогического общения?

5. Разработайте в группе сценарий и проведите ролевую игру по проблемам педагогического общения на материале из педагогической практики.

Заключение.

Изменение управленческой культуры на основе дальнейшего развития личности представляет собой трудный, но, в конечном счете, продуктивный процесс. Актуален социально-культурный подход, представляющий собой целенаправленное воздействие на формирование, функционирование и своевременное обновление согласованной целостно-нормативной системы личности (мотивации), коллектива (культуры организации), общества (культуры).

Развитие управленческой культуры связано и с формированием инновационного климата, использованием интенсивных технологий обучения, позволяющих развивать у членов коллектива толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышать.

Усиление педагогического аспекта управленческой культуры - один из путей её развития и совершенствования.

Литература.

1. Алексеев В. С. Фольклор в качестве конкретной ситуации управления (КСУ). // Менеджмент. - 1998, № 8.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М; ИНФРА - М, 1997. - 344 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». / Под ред. А. И. Наумова. -М.: Гардарика, 1998. -288 с.

5. Воронов Е. П. Управление и организация в высшем учебном заведении. // Триместр.-1998, №3.

6. Герасимов Б. Н. Эффективность использования интенсивных технологий в подготовке менеджеров. // Менеджмент. - 1998, №8.

7. Гершунский Б. С. Философия образования для XXI века. - М., 1998.

8. Гессен С. И. Основы педагогики. Введение в прикладную философию. - М., 1995.

9. Дерзкова И. Команда: каждый исполняет свою роль. // Директор школы. - 1997, №2.

10. Джуринский А. Н. История педагогики: Учеб. Пособие для студ. педвузов. - М., 1999.-432 с.

11. Егоров А.Ю., Никулин Л.Ф. Пульсирующий менеджмент. - М., 1998. - 236с.

12. Зобов А.М. Ситуационное обучение менеджменту в России: аналитический обзор. //Менеджмент. - 1997, № 6.

13. Иванова С. П, Современное образование и психологическая культура педагога. - Псков, 1999. - 564 с.

14. Кларин М. В. Инновации в мировой педагогике: обучение на основе игры и дискуссии. - Рига, 1995. - 176 с.

15. Конаржевский Ю. А. Внутришкольный менеджмент. - Псков, 1993. – 134 с.

16. Куркин Е. Б. Управление образованием в условиях рынка. - М., 1997.

17. Куценко В. Г. Пути совершенствования личности. -Л., 1979.

18. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М., 1995. -492 с.

19. Левитан К. М. Основы педагогической деонтологии. - М., 1994. - 192 с.

20. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. Румянцевой 3. П., СаломатинаН. А., Акбердина Р. 3. и др. -М.: ИНФРА-М, 1996. -432 с.

21. Менегитти А. Система и личность. -М.: Серебряные нити, 1996. - 128 с.

22. Олехнович Н. Е. Развитие управленческой культуры в педагогических системах. // Педагогический менеджмент и прогрессивные технологии в образовании. Материалы V Международной научно-методической конференции. - Пенза, 1998.

23. Ольшанский В. Б. Практическая психология для учителей. - М.: Онега, 1994.-272с.

24. Педагогика: Учебное пособие для студентов педагогических учебных заведений. / Сластенин В. А., Иваев И. Ф., Мищенко А. И., Шимяков Е. Н. - М: Школа-Пресс, 1997. - 512 с.

25. Полонский В.М. Научно-педагогическая информация: Словарь-справочник. - М., 1995. - 256 с.

26. Поташник М. М., Лазарев В. С. Управление развитием школы. - М., 1995.

27. Радугин А. А., Радугина К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1998.

28. Симонов В. П. Педагогический менеджмент: 50 НОУ-ХАУ в управлении педагогическими системами: Учебное пособие. - М.: Педагогическое общество России, 1999. -430 с.

29. Социальный менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 271 с.

30. Татьянченко Д.В., Воровщиков С.Г. Консалтинговая служба в образовании. -М.: Новая школа, 1997. - 80 с.

31. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997.-336 с.

32. Управление развитием школы. / Под ред. М. М. Поташника и В. С. Лазарева. - М., 1995.

33. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 669 с.

34. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М, 1997. -352с.

35. Чернышев В. Н._; Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. - С.-П.: Энергоатомиздат, 1997. - 268 с.

36. Шакуров Р. X. Директор школы и микроклимат учительского коллектива, - М., 1979. -138с.

37. Шевелева С. С. Открытая модель образования (синергетический подход). - М., 1997.-48 с.

38. Шекшня С. Эффективное управление персоналом современной компании. // Менеджмент. - 1996, № 4.

39. Шипилина Л. Менеджмент в сфере образования. // Высшее образование в России. - 1997, №1.- С. 19-24.

40. Шишов С. Е., Кальней В. А. Мониторинг качества образования в школе. - М.: Российское педагогическое агентство, 1998. - 354 с.

Приложения

Приложение 1

Тест - «Ориентация» (18).

Приведенные ниже 35 утверждений отражают особенности управленческого поведения. Отвечайте по каждому пункту так, как бы Вы действовали, если бы руководили рабочей группой. При ответах ставьте «В» (всегда), «Ч» (часто), «И» (иногда), «Р» (редко), «Н» (никогда).

Для этого напишите в столбик цифры от 1 до 35 и, прочитав утверждение, ставьте рядом соответственно В, Ч, И, Р, Н:

1. Вероятно, всегда был бы лидером группы.

2. Решился бы на сверхурочную работу.

3. Представил бы членам группы полную свободу действия в работе.

4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

6. Сделал бы всё от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.

7. Говорил бы как представитель своей группы.

8. Побуждал бы членов группы к большему старанию,

9. Испытывал бы свои идеи в группе.

10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.

11. Много работал бы в надежде на повышение.

12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

14. Хочу поддерживать высокий ритм работы.

15. Даю работникам возможность работать с развязанными руками.

16. В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.

17. Утопаю в деталях.

18. Представляю группу в её отношении с внешним миром.

19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

20. Решаю, что делать и как делать.

21. Побуждал бы к росту производительности труда.

22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.

23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

24. Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.

25. Даю членам группы конкретные задания.

26. Хочу вносить изменения.

27. Прошу членов группы работать интенсивнее.

28. Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности критически мыслить.

29. Составил бы график работы.

30. Отказался бы объяснить свои действия.

31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.

32. Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.

33. Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.

34. Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.

Обработка теста:

1. \. Подчеркните следующие номера вопросов: 8, 12,17, 18,19, 30, 34, 35.

2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые Вы отметили «Р» (редко) или «Н» (никогда).

3. Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые Вы ответили «В» (всегда) или «Ч» (часто).

4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3, 5, 8, 10,15, 18,19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

5. Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на людей.

6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (единицей). Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на задачу (на план).

Оценка результатов:

1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей - 15. Показатель свыше 12 баллов свидетельствует о том, что данная ориентация выражена.

2. Показатель свыше 12 баллов по шкале ориентации на задачу свидетельствует о приверженности к авторитарному стилю руководства.

Выводы:

1. Приверженность к авторитарному стилю не свойственна менеджеру, который добивается успеха в управлении персоналом. Надо избавляться от такой ориентации. Авторитаризм в условиях рыночной экономики, сопровождаемой демократизацией общества, неизменно приводит к обострениям в отношениях по вертикали, что порождает в коллективе конфликтную атмосферу.

2. Знайте, что от укоренившихся тенденций нельзя отказаться по мановению волшебной палочки. Тому, кто решился переделать свой стиль управления, должен серьезно и настойчиво поработать над собою, т.е. заняться самовоспитанием.

Тест - «Взаимодействие» (18)

Прочитывая предлагаемые ниже утверждения, укажите свое отношение к ним по пятибалльной шкале:

- нет, так не бывает -1 балл;

- как правило, не бывает - 2 балла;

- трудно сказать - 3 балла;

- как правило, бывает - 4 балла;

- да, так бывает всегда - 5 баллов.

- Постарайтесь быть искренним перед самим собой.

1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если ест>, опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

5. Я настраиваю своих сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того, чтобы провести какое-либо мероприятие, мне приходиться строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь включать их в обсуждаемые проекты.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю эмоционально высказываемые "аргументы других.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я признаюсь, что не все знаю о проблеме.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Я помогаю другим советом.

23. Увлекаясь своими идеями, я обычно не беспокоюсь о чужих доводах.

24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25. Если кто-то не согласен со мною, я ищу доводы, чтобы переубедить этого человека.

26. Используйте все доводы, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу возможность, как облегчить другим поддержку моих идей.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше говорю о своих идеях, чем выслушиваю других.

31. Прежде, чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я помогаю другим получить слово при обсуждении проблемы.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень редко просит слова.

Обработка теста:

1. Сложите балльные оценки по утверждениям 1,3, 5, 7, 9, 11,14, 16,18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40. Это сумма «А».

2. Сложите баллы по суждениям 2,4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Это сумма «Б».

Оценки результатов:

Если сумма «А» превышает более, чем на 10 баллов сумму «Б»: то большая часть людей считает Вас демократом. Если же сумма «Б» на 10 и более баллов превышает сумму «А», то Вы склонны к авторитарному стилю взаимодействия. Если же обе суммы различаются менее, чем на 10 баллов друг от друга, то Ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе.

Задание:

1. Сравните результаты Вашей оценки по данному тексту с результатами оценки по тесту «Ориентация».

2. Найдите свои координаты на решетке менеджмента по двум тестам:

3. Сделайте для себя педагогические выводы.

Приложение 2

Пятно на репутации

(конкретная ситуация)

Н. В. Хонякова, доцент кафедры управления производством экономического факультета МГУ, кандидат филологических наук

«Необходимо срочно дать опровержение!» – руководитель риэлторской фирмы «АБВ» Иван Петров был настроен решительно. – «Эта статья в «Московском комсомольце» может стоить нам репутации!» Присутствовавшие на срочно собранном Петровым совещании сотрудники фирмы были полностью с ним согласны. Речь на совещании шла об опубликованной накануне заметке в «Московском комсомольце». Там сообщалось о происшествии, случившемся на днях на Лесной улице, неподалеку от офиса «АБВ». Неизвестные обстреляли автомобиль «ВАЗ-2199», принадлежавший некоему Н. Водитель погиб, а пассажир был доставлен в больницу в тяжелом состоянии. Пассажиром по несчастной случайности оказался сотрудник «АБВ» Петр Сидоров: он спешил, сговорившись с клиентом о показе квартиры, и «подхватил» первую притормозившую машину.

Заметку показала Петрову жена вчера за ужином. Сам он, проглядывая газету утром по дороге на работу, не обратил на нее внимания: она составляла всего несколько строк, набранных мелким шрифтом. Но прочитав ее, он пришел в ужас: «Люди и так боятся сделок с недвижимостью, печать постоянно сообщает о мошенничествах с квартирами, об убийствах... Мы только начали раскручиваться по-настоящему, а теперь нас будут склонять в связи с какой-то уголовщиной!»

Опасения Петрова подтвердились утром: публикация не прошла незамеченной, сотрудники «АБВ» горячо обсуждали её. Обсудив ситуацию с руководителями подразделений, Петров поручил Машеньке, студентке журфака, занимавшейся в «АБВ» рекламой, связаться с редакцией «МК» и потребовать опубликовать опровержение – статью, где читателям бы разъяснили, что пострадавший сотрудник «АБВ» не имеет никакого отношения к криминальному миру. Разговор в редакции был недолгим. Машеньке в категоричной форме отказали из-за отсутствия какого-либо повода для публикации «опровержения»: во-первых, в заметке о происшествии не было никаких фактических неточностей, во-вторых, никто и не утверждал, что Сидоров из «АБВ» имеет отношение к уголовникам, и, в-третьих, ни редакция, ни «АБВ» не располагают на сегодняшний день никакой новой информацией по этому делу, которая могла бы представлять интерес для читателей газеты. Всю вторую половину дня в «АБВ» ломали голову в поисках выхода из сложившейся ситуации. К вечеру он был найден. Решили подготовить текст «контр-публикации» сами и опубликовать его на правах рекламы в «Вечерней Москве» и в разделе «Недвижимость» газет «Экстра-М» и «Центр-плюс» – то есть именно там, где потенциальные клиенты почти наверняка заметят эти выступления. Проект выступления подготовил заместитель Петрова, старейший работник фирмы, в прошлом – чиновник райисполкома Федоров, которому, как человеку наиболее опытному, поручали обычно улаживать конфликтные ситуации. Получилось следующее:

«11 марта в «Московском комсомольце» была опубликована статья о несчастном случае, произошедшем с сотрудником риэлторской фирмы «АБВ». В результате бандитских разборок был изувечен ни в чем не повинный молодой человек. Как известно, «АБВ» является сегодня одной из известных, быстро развивающихся фирм, занимающихся операциями с недвижимостью в Москве. Более ста её агентов не имели ни одного нарекания со стороны клиентов. Учитывая сложившуюся ситуацию на рынке недвижимости в нашем городе, когда тут и там постоянно слышишь о преступлениях, убийствах и вымогательствах вокруг квартирных вопросов, невольно приписываешь и данный случай к подобного рода уголовному делу. Необходимо отметить, что случившееся с сотрудником «АБВ» – трагическая случайность, вызванная, к сожалению, элементарной легкомысленностью по отношению к малознакомым людям. Это ещё и ещё раз послужит напоминанием нашим читателям о том, что сегодня мы живем в мире, где следует с предельной осторожностью относиться к незнакомым вам людям и неадекватным ситуациям. Руководство фирмы «АБВ» выражает глубокое сожаление о случившемся, но вместе с тем хотелось бы еще раз заметить, что данная ситуация никаким образом не связана с деятельностью фирмы».

Текст всем понравился. «Здесь есть все, что надо было сказать и нет ничего лишнего», – решил Петров. Машенька связалась с рекламными отделами редакций и договорилась о публикации в ближайших номерах, по срочному тарифу. Напряжение в офисе несколько разрядилось.

Ситуация позволяет продемонстрировать проблемы, возникающие при включении деловой организации в процесс массовой коммуникации.

Список возможных вопросов:

1. Как вы оцениваете действия руководства «АБВ» в сложившейся ситуации? Как бы поступили вы?

2. Какое представление о механизме формирования общественного мнения легло в основу принятого «АБВ» решения о «контр-публикации»?

3. Как были распределены функции между сотрудниками «АБВ» в организации мероприятий, противодействующих распространению неблагоприятной для «АБВ» информации?

4. Какой эффект, по вашему мнению, будет иметь подготовленная в «АБВ» публикация?

Приложение 3

Задачи руководителя на каждом из этапов дискуссии и средства их достижения

Задачи	Средства
Этап 1. Ориентация *1. По отношению к проблеме*
Сформулировать цель и тему дискуссии	Объяснить, что обсуждается, зачем нужна дискуссия в данной ситуации, до какой степени следует решать проблему
Установить время дискуссии	Объявить участникам о времени, отведенном для дискуссии
Заинтересовать участников, создать необходимую мотивацию	Изложить проблему в виде некоторого противоречия. Показать, в чем состоит значимость проблемы, какие результаты может дать её решение
Добиться однозначного понимания проблемы участниками	Попросить задать вопросы. Можно предложить контрольные вопросы
Начать обмен мнениями (по возможности без оценок)	Предоставить слово желающим или предложить высказаться участникам по кругу. Руководителю не рекомендуется брать слово первым
*2. По отношению к группе*
Познакомить участников дискуссии, если они незнакомы	Попросить представиться, например по кругу. Можно предложить участникам задать друг другу вопросы, чтобы ближе познакомиться
Ориентировать на коллективное решение	Сообщить о преимуществах группового решения
Создать доброжелательную, деловую атмосферу, установить положительный эмоциональный фон	Доброжелательное отношение ко всем участникам - доброжелательное обращение, жесты, мимика, улыбка и т. п.
*3. По отношению к каждому участнику*
Добиться, чтобы в дискуссии принимали участие все члены группы	Можно, например, предложить выступать по кругу, если возникает затруднение с включением в диалог всех участников
Активизировать пассивных	Обратиться к молчащему с вопросом, просьбой помочь. Предложить задание, в котором необходимо участие каждого
Оказывать поддержку, помощь выступающим	Внимательно выслушать каждого, и лучше не перебивая. Порекомендовать без боязни высказать свои мнения, поскольку важно учесть каждое
Этап П. Оценка *1. По отношению к проблеме*
Собрать максимум предложений. Постараться осветить все аспекты проблемы	Выслушать всех. Свои предложения высказать после того, как выслушаны мнения участников
Провести анализ собственных мнений	Подвести частичные итоги, выделить основные положения, сделать предварительные выводы
Держаться в «русле проблемы», не допускать повторов и отклонений от темы	Тактично останавливать отклонившихся от темы, напоминать о целях и задачах дискуссии
*2. По отношению к группе*
Поддерживать высокий уровень активности всей группы	Всем поочередно предоставлять слово. Не допускать затянувшихся диалогов и монологов, чрезмерной активности одних за счет других
Поддерживать деловую атмосферу	Требовать ясного изложения мыслей, уточнять неясные положения. Руководителю больше спрашивать и слушать. Самому стараться говорить меньше, но по существу
Не допускать личной конфронтации участников	Устранять недоразумения между участниками, пресекать оценочные суждения, направленные наличные качества оппонента
Поддерживать теплую, дружескую атмосферу	Например, использовать улыбку, поощрительные высказывания типа: «Хорошо, мы подвигаемся»
*3. По отношению к каждому участнику*
Уделять максимум внимания мнению каждого участника	Внимательно выслушивать каждого. Преждевременно не прерывать говорящего
Требовать ясной аргументации Активизировать пассивных По возможности сохранять беспристрастность	Уточнять неясные положения, просить объяснить свою точку зрения Обратиться к «молчуну» с вопросом. Любезно попросить его высказать свою точку зрения Уделять равное внимание каждому, оказывать поддержку всем участникам
Этап III. Завершение дискуссии *1. По отношению к проблеме*
Четкое и внятное подведение итогов	Формулировка выводов, решения или спектра решений
Сравнить итог с поставленной целью	Напомнить цель, сопоставить с ней результаты дискуссии
Если тема не исчерпана - стимулировать продолжение дискуссии	Предложить группе продолжить дискуссию в следующий раз
*2. По отношению к группе*
Принятое решение должно быть групповым	При подведении итогов учитывать по возможности мнения всех членов группы. Каждый должен высказать свое мнение по поводу группового решения
Помочь группе прийти к согласованному мнению	Умелая постановка вопросов, обобщение полученных результатов
Сохранить деловую, доброжелательную обстановку, несмотря на возможную конфронтацию мнений	Подчеркнуть важность разнообразия предложений и подходов в дискуссии для нахождения оптимальной альтернативы
*3. По отношению к каждому участнику*
Добиваться того, чтобы у каждого или по крайней мере у большинства осталось чувство удовлетворения от участия в дискуссии	Подчеркнуть вклад каждого в общий итог. Не жалеть заслуженных похвал. Поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии

Приложение 4

Игры

(из книги В. В. Петрусинского «Игры: обучение, тренинг, досуг»)

Приветствие

Обмен приветствиями - это обмен человеческим теплом. Встречая человека, мы прежде всего встречаемся с ним взглядом и выражаем в той ли иной форме, что мы рады существованию этого человека, рады, что он есть среди нас. Конечно так происходит, если мы искренни в выражении своих чувств, если мы подлинны в своем поведении... Давайте попробуем разные формы приветствия и определим наиболее эффективные для вас. Для этого предлагаем участникам разделиться на две группы и встать напротив друг друга на расстоянии несколько шагов в две шеренги. Пожалуйста. (Гонг). Теперь по сигналу ведущего партнеры приближаются друг к другу и обмениваются разнообразными приветствиями. Это могут быть рукопожатия, объятия, реверансы, похлопывания, восторженные восклицания и тихие многозначительные взгляды... Обменявшись приветствиями, партнеры меняются - делают шаг вправо. Пожалуйста, обменяйтесь приветствиями. (Гонг). Хорошо. А сейчас в каждой шеренге участники, поменяйте партнеров. Пожалуйста. (Гонг). Ну, а теперь продолжим приветствие уже с новыми партнерами, в новой форме. Подумайте, как лучше приветствовать нового партнера, что подходит именно сейчас, именно для этого человека. Пожалуйста. (Гонг). Спасибо. Может быть, ведущий организует конкурс на самое оригинальное приветствие? Действуйте! (Гонг). Подведем итог и закончим игру. (Гонг).

Информация

Публичное выступление воспринимается как особо сложная задача. Готовиться к выступлению надо целенаправленно, учитывая при этом его особенности. Давайте сосредоточим свое внимание на подготовке выступления-информации. Такое выступление направлено на передачу информации и обогащение знаниями. Это могут быть отчеты, сообщения о результатах работы, лекции, рефераты, доклады. Выберите любую тему выступления и в течение трех минут продумайте, о чем вы будете сообщать. Не забудьте при этом о структуре выступления. В ней три части: вступление, где главное - привлечь внимание слушателей, установить с ними контакт, основная часть, стержень которой - аргументация, достигаемая за счет непротиворечивости мысли и точности языка и, наконец, заключение. Его не следует затягивать, а с другой стороны прерывать на полуслове. Это могут быть выводы, ваше личное отношение к содержанию, указания на нерешенные проблемы, пожелания, призывы к дальнейшим действиям. Итак, ваше выступление не должно превышать трех минут. Выберите для себя одну из самых актуальных тем, которая вас волнует. Пожалуйста, на подготовку - три минуты. Начали. (Гонг). Время истекает. Давайте выступать по очереди.

Убеждение

В чем особенность убеждающей речи? В основном она должна вызвать у слушателей те или иные чувства. На передний план выступает эмоциональный аспект. К выступлению-убеждению относятся такие формы речи, как торжественная речь, например, по случаю праздника, юбилея и т. д., поздравительная речь (поздравление кого-то), напутственное слово (по случаю проводов работника на пенсию, отправления на учебу и т. д.) Выберите форму выступления-убеждения и в течение трех минут придумайте свою речь-убеждение. В процессе выступления старайтесь избегать излишней сентиментальности, старайтесь быть убедительными, но не навязчивыми. Помните, убедительность зависит от умения настроиться на партнера. Выберите себе тему, можно и не вполне серьезную. Например, проводите друга на другую работу, поздравьте друг друга со столетним или двухсотлетним юбилеем и т. д. Итак, три минуты на подготовку. Пожалуйста, начали! (Гонг). Хорошо, время истекает. Пожалуйста, давайте по очереди послушаем всех выступающих. И пусть каждый по пятибалльной системе оценит каждого. Посмотрим, кто сколько очков наберет. Ведущий, руководите митингом. Пожалуйста, начали! (Гонг). Итак, митинг подходит к концу. Давайте подведем итоги. Ведущий, по очереди называйте докладчиков, все называют ему свои оценки, докладчик их суммирует, определяет количество набранных очков. В конце ведущий оцените победителей. Пожалуйста, начали! (Гонг). Так, победители конкурса выявлены. Поздравляем их! Игра закончена. (Гонг).

Приложение 5

Определите ваш уровень эмпатии

(по Т. П. Гавриловен)

Инструкция: охарактеризуйте друг друга по приведенным 12 суждениям. По каждому суждению имеется 7 вариантов ответа: 7 - безусловно согласен; 6 - согласен; 5 - скорее согласен, чем нет; 4 - трудно сказать определенно; 3 - скорее не согласен, чем согласен; 2 - не согласен; 1 - абсолютно не согласен. По каждому суждению вы можете выбрать один ответ. Обведите кружком цифру в листе ответов, отражающую степень вашего согласия с суждением. Помните, каждый порядковый номер на листе соответствует номерам суждений. Будьте внимательны! Не пропускайте суждений.

1. Всегда поддержит и подбодрит, если кто-нибудь из его (ее) друзей терпит неудачу.

2. Чувствует настроение другого, даже если человек пытается его скрыть.

3. Если происходит какое-либо событие, которое захватывает всех, он (она) никогда не остается равнодушным (ой).

4. В разговорах с товарищами избегает тем, которые могут задеть собеседника.

5. Добиваясь цели, он (она) старается выбирать средства, которые не ущемляли бы окружающих.

6. Переживает, если в его (ее) присутствии кого-нибудь обижают.

7. На его (ее) поддержку и сочувствие может рассчитывать даже тот, у кого с ним (ней) натянутые отношения.

8. Высказывая критические замечания, старается не обидеть собеседника.

9. С ним (ней) хочется поделиться, посоветоваться в трудную минуту.

10. Искренне радуется, когда в жизни его (ее) товарища (подруги) происходит что-то хорошее.

11. .Он (она) может посочувствовать, даже если у него (нес) самого(й) неприятности.

12. Если он (она) не согласен(сна) с чьим-либо мнением, то, как правило, не превращает дискуссию в бесполезный спор.

Обработка результатов: подсчитайте сумму обведенных кружками цифр, 63 и выше - высокий уровень эмпатии, 37-62 - средний, 36 и ниже - низкий.

Лист ответов

№ суждения	Степень согласия с суждением
№ суждения	безусловно согласен	согласен	скорее согласен, чем нет	трудно сказать определенно	скорее не согласен, чем согласен	не согласен	абсолютно не согласен
1	7	6	5	4	3	2	1
2	7	6	5	4	3	2	1
3	7	6	5	4	3	2	1
4	7	6	5	4	3	2	1
5	7	6	5	4	3	2	1
6	7	6	5	4	3	2	1
7	7	6	5	4	3	2	1
8	7	6	5	4	3	2	1
9	7	6	5	4	3	2	1
10	7	6	5	4	3	2	1
11	7	6	5	4	3	2	1
12	7	6	5	4	3	2	1
Сумма

* * Из лекции Т. Б. Шрамченко, доцента кафедры теории организации и управления ГАУ, «Управленческий труд и менеджеры».

* Выполнена на основе материалов кафедры управления развитием школы МГПУ.

* Миссия школы № 115 (г. Челябинск)

* «Частная школа», 1997, № 1.